(Dados sobre as empresas desatualizados)  

01 - CONSTANTINO DE OLIVEIRA

           Quando menino, ajudava na lavoura e vendia verduras na rua. Nem sequer concluiu o curso primário e não se envergonha em dizer que não gosta de ler. Aos 18 anos, adquiriu o primeiro caminhão. O caminhão virou uma jardineira (micro-ônibus), que virou um ônibus, que virou dois, três... Hoje, são 6.000. O empresário é dono da maior frota do país, uma das maiores do mundo. Espalhados por sete Estados, mais o Distrito Federal, seus ônibus transportam em média 1.200.000 passageiros por dia; compra 9 milhões de litros de combustível por mês; emprega 24.000 funcionários; tem 50 garagens e seu faturamento foi de 1 bilhão de reais no ano passado. Aos 69 anos de idade lançou uma empresa aérea, Gol Linhas Aéreas. Ele não faz negócios precipitados e começou no transporte aéreo sem dívidas.
          Sua espetacular habilidade para os negócios dispensa curso superior. A fortuna foi construída com trabalho e senso de oportunidade. Quando quer fazer um negócio, nunca apresenta a oferta: espera calado o outro dar seu preço. Assim, sai com vantagem e amplia o poder de barganha. A tática foi testada quando decidiu comprar a Viação Pioneira, já então uma pequena potência em Brasília, com uma frota de 238 ônibus de linhas urbanas. Os empresários – um querendo vender, outro querendo comprar – se reuniam por horas a fio sem que nenhuma das partes revelasse sua proposta. Tudo o que se via era uma interminável troca de sorrisos, com diálogos vagos. Foram necessárias mais de dez reuniões para que, afinal, sua astúcia vencesse a impassibilidade oriental. Ele levou a Pioneira e, em quinze anos, quintuplicou a frota da empresa. Segundo adversários seus, esses traços, naturais de sua origem simples, tornaram-se uma poderosa arma de negociação. "Ele percebeu que isso desarmava os interlocutores, que pensavam estar diante de um sujeito ingênuo", diz um amigo. "Quando se davam conta haviam sido engolidos."
          No final da década de 50. Ele conseguiu um feito que muitos haviam tentado sem sucesso: estabeleceu a primeira linha de ônibus que, de fato ligava Patrocínio a Belo Horizonte. Todos os seus antecessores haviam acabado vencidos, em poucos meses, pela precariedade da estrada. Puro buraco na época da seca se dissolvia como mingau no período das chuvas. Os carros chegavam a levar três dias para atingir o destino – quando não voltavam no meio do caminho. Teimou. Ao único ônibus que tinha juntou mais dois, comprados a prazo. Lançou os carros na lama e fez com que seus motoristas (e, muitas vezes ele próprio) seguissem para a capital aparelhados com pilhas de enxadas e machados, além de cestos repletos de correias, molas e outras peças de reposição. Os motoristas partiam, técnica e moralmente, preparados para o pior – e assim acabavam chegando.
          Inaugurou o modelo de crescimento que o acompanharia por toda a vida: a incorporação de empresas à beira da UTI. Nesse caso, havia um roteiro preestabelecido. Identificada a companhia, ele adquiria uma parcela minoritária do capital. A seguir, sugeria a renovação da frota. Como o sócio majoritário não possuía dinheiro para bancar o investimento, Constantino arcava com a compra dos novos veículos, mediante a cessão de um pedaço maior na sociedade. De renovação em renovação, conquistava o controle. Certas vezes, adquiria participações acionárias em troca de ônibus semi-novos de suas frotas. "Ele comprou grandes empresas sem tirar um tostão do bolso", conta um empresário do setor.
          A cada negócio incorporado, Constantino designava uma pessoa de confiança, em geral um parente, para representá-lo na gestão. Amigos calculam que há cerca de 30 familiares empregados em postos chaves em suas diversas companhias. Outra vantagem de Constantino foi eleger o negócio de ônibus como prioridade absoluta. Embora seja proprietário de concessionárias Mercedes-Benz em Brasília e em São Paulo, ele adquire veículos de marcas concorrentes, como Scania, Volvo e Volkswagen. Essa política deixa os executivos da Mercedes irritadíssimos. Certa vez, um deles queixou-se diretamente a Constantino. A resposta: "Uai, primeiro sou dono de empresas de ônibus. E depois sou concessionário". O executivo nada mais falou.
          Só come em restaurantes a quilo e tem como melhores amigos alguns de seus ex-motoristas e ex-cobradores. No trabalho, ele almoça com os motoristas e chama os funcionários de "companheiros". Ao mesmo tempo, cobra dedicação fanática e, vez por outra, inventa formas de checar se está sendo atendido. Há dois anos, ligou na véspera do Natal para um de seus diretores em Brasília, perguntando se ele poderia estar na empresa no dia seguinte bem cedo. Acostumado com o ritmo do empresário, que até o ano passado trabalhava aos sábados e domingos, o diretor disse que sim, estaria lá cedinho. Chegou antes das 6 e foi logo avisado pelo porteiro: "O patrão está aí faz mais de uma hora esperando pelo senhor". O diretor entrou na sala e cumprimentou o chefe: "Diiia, patrão!" Ao que o empresário respondeu: "Taaarde, companheiro!" Deu dois tapinhas nas costas do diretor e foi embora.
          Ele credita seu sucesso a muita persistência no trabalho. "Eu nunca achei nada difícil. Não há nada que eu tenha começado e não tenha conseguido dar conta. Eu gosto do que os outros falam que é difícil. Nunca gosto de vender nada. Só de comprar. Manter os pés no chão e os pneus no asfalto." 

02 - ELÓI D'ÁVILA DE OLIVEIRA
(Fonte: Exame.com - Internet)

           A minha mãe morreu no 15º filho de parto. Naquele momento, meu pai começou a dividir, a dar os filhos. Um dia ele me deixou, com três anos, na casa de uma irmã que havia se casado aos 14 anos. O marido dela bebia muito. Aos 8 anos, comecei a vender pastéis no período da tarde.
           O marido da minha irmã chegava às 6 horas da tarde e mandava buscar uma garrafa de pinga para ele. Ele maltratava a minha irmã, a mim. Foi quando eu fugi de casa pela primeira vez. Meu cunhado chegou em casa e me deu a garrafa e o dinheiro para pegar pinga. Joguei a garrafa fora e fugi com o dinheiro. Fui para o centro de Porto Alegre, só que eu tinha muito medo de ser preso pelo juizado de menores. De certa forma, eu já era um menino de rua porque ficava a tarde toda vendendo pastéis.
           Vendia jornais e usava o dinheiro para comer. O resto eu dormia no banco da praça. Até que fui preso, mas eu não queria voltar para casa. Fiquei lá uns três meses até que um dia o meu pai foi lá me buscar. Ele me levou embora para casa. Fiquei uns 3, 4 meses e fugi de novo. Só que eu não poderia ficar lá porque eu seria preso de novo, voltaria para casa e ia apanhar de novo. Então fui para São Paulo, pegando carona.
           Aos 12 anos, uns amigos me chamaram para ir para o Rio de Janeiro. O problema é que eu sabia que não poderia ir para o Rio sem documento. Fui num cartório que se corresponde com todos os cartórios do Brasil. Fiquei quase três meses alucinado esperando minha cópia de certidão de nascimento. Por várias vezes eu fui até um viaduto e pensei em suicidar. Eu achava que não ia conseguir sair daquela vida. A coisa boa da minha história na rua é que eu já tinha vendido pastéis. Eu vendi porta vaso, peixe, pastel, jornal, carnê do Silvio Santos, Páginas Amarelas. Fiz de tudo na vida.
           Quando chegamos ao Rio de Janeiro para a praia. Nunca tinha visto praia na minha vida. Dormi na areia até às cinco da tarde. Passei 14 dias num pronto-socorro por causa de queimaduras no corpo todo. Voltei para a pousada onde estávamos hospedados. Lá, meus amigos tinham dito para o dono que eles ainda não tinham pago a conta porque o dono do dinheiro estava no hospital. Quando eu voltasse resolveria tudo. Fugimos à noite pelo telhado e fomos para Copacabana. Não falava com a minha família, meu único mundo eram os dois amigos. Comecei a lavar e guardar carro em frente ao Copacabana Palace. E fui fazendo amizade com os porteiros. Fiquei uns três meses lá, até que comecei a dormir numas habitações do hotel que são usadas pelos funcionários que chegam muito cedo. Uns funcionários começaram a me apresentar para os guias turísticos que faziam os grupos. Eu cuidava das vans, dos carros. Foi na calçada do hotel que conheci a pessoa que mudaria minha vida: Stella Barros, dona da agência de turismo que tem seu nome. Quando fomos apresentados eu tinha 13 anos, era gago e faltavam alguns dentes na minha boca. Comovida com minha história, Stella me contratou para limpar a loja e fazer o café. Arrumou meus dentes, me ensinou a falar, comer, beber. Quando soube que não tinha onde dormir, vovó Stella me deixou usar o sofá da empresa. Eu tinha que levantar antes que todos chegassem e só podia me deitar quando o último funcionário saísse.
           Eu já estava muito bem quando voltei para São Paulo, aos 17 anos. Já tinha ido para Porto Alegre umas dez vezes para visitar essa minha irmã. Trabalhei na Stella Barros de quase 13 anos de idade até os 17 anos. Quando minha irmã se mudou para São Paulo com seis filhos. Resolvi ajudá-la. Consegui emprego no Bradesco e ficamos num cortiço na Barra Funda. Aos 20 anos, me casei e aluguei um apartamento. Hoje tenho minha esposa e quatro filhos. Mas começamos do zero. Eu trabalhava no Bradesco, na LAP (Linhas Aéreas Paraguaias) e na rodoviária, como fiscal de plataforma, até a meia-noite. Aí roubaram nosso fusquinha, perdi o emprego e meu sogro quis buscar minha mulher porque estávamos em muita dificuldade. Mudamos para a casa dele e comecei tudo de novo, três empregos simultâneos. Hoje, tenho de novo um fusquinha preto, que uso para trabalhar. Quando meu filho nasceu, eu já tinha alugado um apartamento e estava muito bem, como diretor de vendas na LAP, para onde tinha voltado. Infelizmente, a empresa teve nova crise e fui mandado embora mais uma vez. Neste país, quando você perde o emprego, perde a dignidade. Fiquei desesperado. Aí encontrei um hoteleiro, da Panamericana de hotéis, que me chamou para ser representante dele no Brasil. Ele me deu a oportunidade de abrir um escritório próprio. Assim, em uma mesa emprestada dentro de um hotel, nasceu a minha empresa, em 1974. Empreender é saber vender. Por isso eu coloco um V no meio da palavra: emprevendedor. 
           Não completei o ensino básico, mas tenho uma coleção de 4.500 crachás de congressos de que participo e palestras que dou. É meu diploma, minha formação. Acho que se as crianças tivessem oportunidades desde o início elas venceriam. Sou contra a mordomia das crianças, com motoristas, empregadas domésticas. Quanto mais a criança puder produzir e estudar...
           Empreendedores existem aos montes, daí o grande número de empresas que abrem e fecham rapidamente. O que falta a essas pessoas é saber vender o próprio negócio. Se elas vendem, elas sobrevivem. Não dá para criar uma empresa, sentar na cadeira e esperar o cliente chegar. É preciso ir para a rua. Em 2006, eu parei no escritório apenas 20 dias. Nos demais, vendi o meu próprio peixe, trabalhei em média 18 horas por dia. O verdadeiro empreendedor é um conquistador, é aquele que acredita no sonho e dá o sangue para que ele não seja destruído. 
           Sei que não sou egoísta ou ganancioso. Sou um cara de fazer, gosto de realizar. O mais importante é terminar e recomeçar. Todo dia eu tive que recomeçar na minha vida. Nunca me vi como um cara de poder, mas sim como um cara de fazer. Recomeçar é isso: ter a visão no dia anterior. Eu tinha só um desafio de vencer, e não uma sede de poder. Sempre me apresento como office boy de luxo. Com todos os problemas o Brasil é um dos poucos países no mundo onde é possível fazer fortuna, mesmo saindo do zero." O sofazinho, que eu dormia na Stella Barros, eu mantenho até hoje, em todas as nossas agências, porque eu acho que quando você cresce tem que lembrar de onde veio. Humildade é uma coisa que nunca quero perder, mesmo que eu ganhe muito dinheiro. Arrogância é ignorância. A minha agência a Flytour, fatura R$ 4 bilhões por ano, com 2.700 funcionários e 220 escritórios. Momentos de crise devem ser enfrentados com criatividade e investimento.

03 - SIDNEY APARECIDO DE OLIVEIRA
(Fonte: Revista Poder)

           Foi aos 7 anos de idade que fez um de seus primeiros negócios. Certo dia, ao ouvir os irmãos mais novos chorarem de fome, Sidney saiu com o pai atrás de alguma coisa para comer. Ao avistar um grupo de galinhas, seu pai abateu uma das aves com um estilingue. Foi aí que o menino mostrou o tino para os negócios, que se tornaria sua marca registrada anos depois. Ao voltarem para casa, ele se virou para o pai e disse: “Vamos pedir para a mãe fritar o frango. Assim, eu levo para vender no campo de futebol”. Deu certo! “Vendi tudo e corri para comprar açúcar, arroz e outras coisas”, lembra Sidney. Ele soube aproveitar muito bem todas as oportunidades que surgiram em seu caminho. Além do tino para os negócios, curiosidade e perseverança são outros adjetivos que servem perfeitamente para descrever Sidney.
           Aos 9 anos, se mudou para a cidade e começou a trabalhar de faz-tudo em uma farmácia. Na época, dormia nos fundos de uma loja de revelação de fotografias. Mandava o pouco que ganhava para os pais. Foi assim até completar 16 anos. “Um dia, cheguei em casa e vi minha mãe doente e meus irmãos passando fome. Decidi que era hora de tentar a sorte em outra cidade.” Sidney foi trabalhar novamente em uma farmácia. Durante um plantão aconteceu a primeira grande oportunidade de sua vida. “Era cerca de dez da noite e um carro parou na porta. O homem que desceu perguntou se eu conhecia alguém que queria comprar uma farmácia.” Depois de responder negativamente, ele pensou melhor e chamou o homem de volta para perguntar sobre o valor e se a compra poderia ser parcelada. Os dois fecharam negócio ali mesmo. Ele deu de entrada uma TV que tinha acabado de comprar – em várias parcelas, diga-se de passagem – e 24 notas promissórias. Ele tinha 17 anos e o escrevente do cartório, que era seu amigo, precisou adulterar sua data de nascimento para que pudesse assinar o contrato de compra. Alguns anos mais tarde, vendeu a farmácia e, depois, chegou a ter 12 só no Paraná. Vendeu todas e comprou sua primeira farmácia em São Paulo. Mais tarde vendeu todas e fundou a Ultrafarma.
           Para a criação da Ultrafarma, que é considerada a maior drogaria on-line do país, aproveitou o lançamento dos medicamentos genéricos e criou um modelo de negócios voltado para as classes C e D. “A Associação Brasileira de Redes de Farmácias e Drogarias tinha um lobby junto às multinacionais da indústria farmacêutica e às grandes farmácias para que os genéricos não dessem certo”, conta. Foi durante uma visita que fez a uma rede de farmácias, em Londres, que teve a ideia para dar forma ao seu próprio negócio. Também viajou para o Estados Unidos, México, Canadá e Índia, as principais praças de genéricos do mundo na época, para saber como esse mercado funcionava. Como a rejeição dos consumidores aos genéricos era muito grande naquela época, ele não pensou duas vezes antes de colocar o próprio rosto na logomarca da empresa. Quando ia fazer inserção de merchandising nos programas populares de televisão, dizia: "O dono da Drograsil e da Drogaria São Paulo você não sabe quem são, mas o da Ultrafarma você sabe.” Um dos maiores trunfos da Ultrafarma, segundo ele, é o atendimento diferenciado. Nos atendimentos a domicílio, a grande maioria é para idosos. “Não existe nenhum milagre no meu negócio. É logística. Eu reduzo custos e, com isso, reduzo o preço para o meu cliente.” A afinidade com os idosos vem do tempo em que ele mesmo cuidava de seu avô Messias de Oliveira. “Era muito apegado a ele na infância e percebi, quando ninguém mais queria cuidar dele, quanto ele precisava de companhia”, afirma. Por isso, todos os entregadores da Ultrafarma cumprem a mesma cartilha. A intenção foi criar vínculos com os idosos e, quando necessário, ajudá-los em suas atividades – nas notas fiscais, é normal virem adendos com pedidos como troca de lâmpada ou para ajudar no cuidado do cachorro da casa. Esse envolvimento gerou uma fidelidade ainda maior de seus clientes. “Colocamos lembretes em nossas notas fiscais para que os entregadores fiquem atentos aos reparos que devem realizar gratuitamente”. Foi assim que ele conquistou a clientela. A aposta deu certo e hoje Sidney comanda a grande líder do comércio eletrônico farmacêutico no Brasil. São mais de 2 milhões de clientes ativos, cerca de 15 mil produtos disponíveis e faturamento estimado de R$ 700 milhões para 2014.

04 - WARREN BUFFET

           Filho de corretor de ações, já possuía jeito para ganhar dinheiro desde pequeno. Aos 6 anos - lembra um amigo - armava uma barraca na calçada em frente à sua casa e vendia chicletes. Depois, passou a vender limonada em frente à casa de um colega, onde o movimento era bem mais intenso. Os amigos comentam que ele não pensava em arrumar uns trocados, e sim em ficar rico. No espaço de quatro décadas acumulou a fortuna de 15 bilhões de dólares, se tomando um dos homens mais ricos do mundo. O mérito pelo sucesso está, em grande parte, em sua personalidade, que inclui características como paciência, autodisciplina, raciocínio e determinação.
           Ainda no primário, disse que enriqueceria antes dos 35 anos. Ia até o clube de golfe da cidade comprar bolas usadas para revender. Os amigos se lembram de quando iam com ele a uma pista de corrida e catavam bilhetes premiados, atirados ao chão por descuido. Comprava refrigerantes na mercearia do avô e os revendia de porta em porta nas noites de verão. Na adolescência, entregava cerca de 500 jornais todas as manhãs, recebendo 175 dólares por mês - o que alguns adultos ganhavam pelo trabalho em horário integral - e guardava tudo. "Devorava" seu livro favorito: "Mil maneiras de ganhar mil dólares". Era fascinado por ações, assim como outros meninos eram por aeromodelismo. Aos 11 anos, fez sua primeira compra: 3 ações a 38 dólares cada uma. Quando elas alcançaram a quantia de 40 dólares ele as vendeu, embolsando, após a comissão, os primeiros dólares de lucro no mercado de ações. Aos 14 anos, investiu 1.200 dólares de suas economias na compra de alguns lotes, alugados depois para um fazendeiro. Aos 21 anos, seus investimentos já lhe haviam rendido 9.800 dólares. Essa quantia foi a origem de quase todo o dinheiro que ganharia mais tarde.
           Com o estudo cauteloso dos dados de uma empresa - focalizando seus ganhos, bens e possibilidades de crescimento, se poderia chegar ao valor real de um negócio, independentemente de seu valor de mercado. O truque era investir enquanto o valor das ações estivesse baixo, e confiar na tendência do mercado em corrigir a diferença. Ou, como ele próprio dizia: "Você tem que ser ambicioso quando os outros são cautelosos, e cauteloso quando os outros são ambiciosos".
           Em 1956, trabalhando numa firma de investimentos transformou o capital pessoal de 9.800 em 140 mil dólares. Era chegada a hora de seu próprio negócio. Ele e sua esposa compraram uma casa e formaram uma empresa com sete sócios. Em 1962, os diversos empreendimentos que começaram com uma participação de 105.100 dólares, já valiam cerca de 7,2 milhões, dos quais 1 milhão pertencia a ele e à sua mulher. Dois anos mais tarde, ele administrava 22 milhões, com uma fortuna pessoal de cerca de 4 milhões. 
           O seu apetite pela pesquisa continuava a destacá-lo de outros investidores. Lia os pesados manuais de administração com o entusiasmo de um menino lendo uma história em quadrinhos. Explorava as páginas de finanças linha por linha. Os amigos reconheciam que ele entendia mais de ações do que qualquer outro. Em entrevistas, explicava seus métodos com simplicidade e modéstia. Dizia que a compra de ações não dependia da vontade da maioria, mas dos fatos. Ninguém avisaria quais ações eram pechincha; você tinha de realizar tudo sozinho. Ele sabia o que fazer. A independência de raciocínio e a habilidade de se concentrar no trabalho lhe ajudaram muito.
           À noite, saía para comprar a última edição do jornal local contendo os preços do fechamento da Bolsa. Depois ia para casa e lia uma pilha de relatórios anuais. Certa vez, disse que enquanto outros se interessavam por beisebol ou por corridas, seu único passatempo era ganhar dinheiro. Sempre desconfiou de conselheiros e profetas financeiros. "Com alguma informação do meio e um milhão de dólares você pode perder tudo em um ano." Ele precisa estar convencido sobre o investimento que realiza. A confiança no próprio julgamento é o que realmente importa.
           Há duas regras que ele segue com afinco. Primeira: Nunca perder dinheiro. Segunda: Jamais esquecer a primeira regra. Nos negócios, aumenta suas chances evitando contrair dívidas. Também procura não investir em tecnologias e negócios sobre os quais não entende.
           Alguns amigos contam que, num verão, quando ele estava com a família conhecendo uma propriedade luxuosa, o guia relatava com detalhes o quanto o proprietário tinha gasto com cortinas, tapetes, antiguidades. Ele não se conteve: "Não nos conte como ele gastou o dinheiro, mas como o conseguiu." Se comenta também que foi a um jantar importante. Quando o anfitrião pediu o vinho, deixou claro que tinha custado uma fortuna. Quando o garçom se aproximou ele, que não bebe, pôs a mão no copo e disse: "Não, obrigado. Prefiro minha parte em dinheiro." Até hoje, Warren Buffett não possui coleção de arte, nem um supercarro. Seu escritório se parece com o consultório de um dentista bem-sucedido, e sua ideia de almoço reforçado é um Big Mac com batatas fritas sobre a mesa de trabalho. Seu único privilégio é um avião particular. Ainda mora na residência modesta que comprou em 1958 por 31.500 dólares. Não é avarento. É até rápido em preencher um cheque, mas quando o centavo de hoje pode tornar-se o milhão de amanhã, ele reluta em gastá-lo. Certa vez, enquanto se hospedava no Hotel Plaza de Nova York, ligou para um amigo, lhe fazendo um pedido: "Pode me trazer algumas latas de refrigerante? Você não imagina o quanto eles cobram pelo serviço de quarto!"
           Para ele, toda riqueza, como a sua, deve sempre beneficiar a sociedade. Faz críticas aos ricos que deixam suas fortunas para herdeiros. Ele acha que é errado fazer os jovens começarem de cima, com o impulso de outros. Ver seus três filhos tendo sucesso por mérito próprio é muito importante para ele. Os três irão receber sua parte, mas não tanto para levarem uma vida milionária. Warren Buffet doou toda a sua fortuna para a Fundação Gates. Ele é um dos mais transparentes administradores do mundo, suas reuniões de acionistas duram dias, e são venerados pelos seus acionistas fiéis. 

05 - SAM WALTON

           Como o bom senso, o trabalho árduo, a persistência, a valorização de pessoas e a honestidade podem fazer a diferença? A figura de Sam Walton e o sucesso de uma das maiores redes de varejo do mundo, a Wal-Mart, respondem de maneira definitiva essa pergunta. Como a Wal-Mart conseguiu? Sam Walton responde: "Nós insistimos e corremos atrás". Em um livro, Walton declara sua paixão por competir e garante que foi essa paixão que o manteve sempre atento, sempre ansioso para visitar lojas e fazer todo tipo de melhoria e empreendimento para manter seu negócio constantemente vivo. O empresário do Wal-Mart analisa sua atuação como homem de negócios e compara os valores nos quais sempre baseou sua história com aqueles que tornaram grandes os Estados Unidos. A alma desse livro é definida pelas palavras do próprio Sam Walton: "É uma história sobre o risco e o trabalho árduo, sobre a certeza de onde se quer chegar e sobre a disposição de fazer o que é necessário para chegar lá. É uma história que fala sobre acreditar em uma ideia mesmo quando outras pessoas não acreditam. Mais do que qualquer outra coisa, porém, acho que ela mostra que não há limite para o que as pessoas comuns, simples e trabalhadoras podem realizar, se tiverem a oportunidade, o estímulo e o incentivo para fazer o seu melhor. Pois foi exatamente assim que o Wal-Mart cresceu e se tornou o Wal-Mart: com pessoas comuns que se associaram para realizar coisas extraordinárias".

06 - JORGE PAULO LEMANN

           Discreto e avesso a aparições, o empresário é o maior acionista da Ambev e sócio da gestora 3G Capital, que comprou o Burger King e a Heinz, em parceria com outro bilionário - o americano Warren Buffett. Lemann passa a maior parte do ano na Suíça, onde vive desde que uma tentativa de sequestro colocou em risco a vida de seus três filhos menores.
           Jorge Paulo enviou seis cartas para grandes varejistas do mundo todo, pedindo auxílio para conhecer o setor. Dois responderam. Um deles era Sam Walton, convidando o brasileiro a conhecer a sede do Wal-Mart em Bentonville - então um buraco no interior dos Estados Unidos, com não mais de 8 mil habitantes. Depois de horas intermináveis de voo, começando num Boeing e terminando num teco-teco, Lemann e Sicupira desembarcaram em um aeroporto minúsculo. Encontraram de cara um sujeito sentado numa picape surrada, equipada com cães e um rifle de caça. "Conhece Sam Walton?", Jorge Paulo perguntou. "Sou eu mesmo, sobe aí e vamos embora." Ele acabou ficando amigo do dono do Wal-Mart. Quando descobriu que tipo de tenista era Jorge Paulo, Walton passou a convidá-lo para formar dupla com ele e surrar adversários incautos. Seu sócio, Beto Sicupira, obcecado por ver e entender tudo por conta própria, desentendeu-se com seguranças de uma loja do Carrefour, ao ser flagrado medindo os espaços de prateleiras. E o episódio do aeroporto mostra o quanto o estilo simples e modesto, que é uma marca da cultura Garantia, deve a Sam Walton.  
           O empresário conta o seguinte episódio: "Uma vez, jantei com Warren Buffett. No jantar, ele me perguntou como me sentia em relação à negociação do Banco Garantia. Eu disse que estava bem e preferiria tentar ser mais Warren Buffett e menos Sandy Weill, Jon Corzine ou John Reed (chefões do Travelers, Goldman Sachs e Citibank). Buffett me perguntou por que, e eu disse que ele tinha mais senso de humor, mais domínio sobre o próprio tempo e era mais rico. Ele respondeu da seguinte forma: "Então vou mostrar como sou rico". Puxou do bolso a agenda, folheou algumas páginas, quase todas em branco, e disse: "Veja como sou rico. Olhe quanto tempo tenho para fazer o que quero, quando quero."  

07 - CARLOS ALBERTO SICUPIRA

           Filho de um funcionário público e de uma dona de casa descobriu o mundo dos negócios aos 14 anos, comprando e vendendo carros. O prazer de negociar o fez abandonar o sonho inicial: ser marinheiro. "Eu queria uma coisa que, se desse certo, eu não soubesse o limite. Na Marinha, se fizesse tudo certo, eu sabia aonde iria parar: ocupando o cargo de almirante." Aos 17 anos montou sua primeira corretora e distribuidora de valores. Ele não sabia nada sobre corretoras. Montou o negócio já pensando em vendê-lo, como efetivamente fez um ano depois, criando um hábito que o acompanharia ao longo de toda a carreira. Mas foi no mar, praticando pesca submarina, em 1973, que ele conheceu o homem que se tornaria seu sócio por toda a vida, Jorge Paulo Lemann.
           Certa vez, um administrador de empresas paulista, do ramo varejista, esperava na mesa de uma pizzaria. Percebe que, a uns poucos passos de distância, está o presidente do conselho de administração das Lojas Americanas. O senso de oportunidade dissolve a inibição e provoca um constrangido. "Com licença, você não é o Beto Sicupira?". Era. Carlos Alberto da Veiga Sicupira, Beto para os íntimos e os abusados, estava ali dando sopa, aguardando lugar num restaurante carioca como qualquer mortal, e disponível para uma abordagem com interesses profissionais. Por coincidência, o tal administrador havia enviado seu currículo para a Americanas poucos dias antes, mas considerou que reforçar o pedido de emprego direto na fonte não lhe faria mal. Sicupira foi cortês, mas não forneceu seus contatos. Em vez disso, pediu um endereço eletrônico e prometeu escrever. "Sei...", pensou o incrédulo paulista, depois de se despedir. No dia seguinte, logo cedo, o e-mail estava lá: "Aguardo seu currículo. Abraço, Beto Sicupira".
           O episódio, ocorrido semanas atrás, reforça a mística de informalidade, interesse incansável por pessoas e apreço pela ousadia que é marca registrada de Sicupira e de seus sócios de uma vida inteira, Jorge Paulo Lemann e Marcel Telles. Juntos, os três fizeram do Banco Garantia um ícone das finanças brasileiras, metamorfosearam a Brahma em AmBev, InBev e Anheuser-Busch InBev, deram origem à GP Investimentos e transformaram a Lojas Americanas numa potência do varejo que seduz administradores ambiciosos. Os três constam da lista dos brasileiros mais ricos, com fortunas pessoais na casa dos bilhões. A trinca, como um todo, é entusiasta do empreendedorismo, mas Sicupira, em particular, tem um envolvimento estreito com o apoio a empresários brasileiros em começo de carreira. Foi ele quem trouxe para o Brasil, no ano 2000, o Instituto Empreender Endeavor, entidade sem fins lucrativos que promove o empreendedorismo em países em desenvolvimento.
           Sicupira diz que pensar grande é o melhor antídoto contra os principais erros do empreendedor brasileiro: visão de curto prazo e acomodação. Conta, também, que nunca viveu o dilema de ser funcionário ou patrão. "Mesmo nos momentos em que tinha patrão, eu achava que era dono do que estava fazendo." "Não acredito em braço direito. Acredito em estar junto a pessoas melhores do que você, com qualidades e conhecimentos diferentes dos seus."
           A formação em administração ajuda, pois você tem contato com assuntos como contabilidade, mas não faz grande diferença. O que realmente importa é a vontade de fazer. Você não ter noção de administração faz parte de empreender, que é lidar com a escassez, nesse caso de um conhecimento específico. Provavelmente, outra formação te trará algum conhecimento que será uma escassez para o administrador.

08 - MARCEL TELLES

           “Entrei na faculdade numa época difícil, em 1968. Na época em que aluno desaparecia e professor era preso. Mas comecei a ver uns amigos chegando com umas motos bacanas e uns ternos bem cortados. Perguntei o que estavam fazendo e eles falaram que estavam no mercado financeiro. Não tinha a menor ideia do que fosse aquilo.
           Resolvi entrar, e entrei pela porta dos fundos. Arrumei um emprego de conferir boleto de bolsa da meia-noite às 6 da manhã numa corretora. A gente diz, numa metáfora de pesca submarina, que para pegar o peixe grande você tem de estar na água. Vejo tanto jovem que fica preocupado sem saber muito bem para onde está indo.
           Sempre digo: comece a fazer alguma coisa e, em algum momento, vai passar por você o cavalo selado. Daí tudo fica mais fácil. Mas, às vezes, você não tem uma vocação claríssima. Você tem, então, de dar uma olhada até encontrar qual é a sua.”
           “Com relação ao sócios, Jorge Paulo Lemann e Carlos Alberto Sicupira temos habilidades diferentes, mas somos muito parecidos nas coisas em que acreditamos. Era muito claro que tínhamos o mesmo jeito, os mesmos valores. O maior segredo, talvez, tenha sido sempre ter tido muita coisa grande para fazer. De outro modo, você acaba usando aquela energia dentro da companhia de uma maneira ruim, um contra o outro. Por isso o sonho é tão importante. Quando o sonho é grande, há espaço para todo mundo. O mais importante é que sempre corremos atrás e sempre demos sorte de encontrar coisas grandes para nos manter ocupados e crescer. Cabeça vazia é o templo do diabo. Às vezes, você tem a tentação de estar fora da sociedade ou achar que dá para fazer coisas sozinho, e dá. Mas eu nunca teria ido tão longe quanto fui se estivesse sozinho. Por aprender muito um com o outro, na hora que você está um pouco mais devagar, alguém dos outros sai na frente, e você, competidor, já quer fazer também, quer tocar. O Jorge Paulo Lemann está infernal, é um negócio inacreditável. Parece que tomou uma supervitamina empresarial. Ele está diabólico. E é nessa hora que a gente fala: ‘Caramba, vou me mexer também’. Essa é a mágica da nossa sociedade.”
           “No Banco Garantia, éramos operadores, trabalhávamos num ambiente aberto, conhecíamos bem o valor de trabalhar num ambiente onde ouvíamos tudo o que os outros falavam. E trabalhar em um ambiente aberto é uma metáfora para trabalhar em equipe. Dois ou três se juntavam para tomar uma decisão e determinar um caminho.
           A atitude de dono também veio do Banco Garantia. Quando você está operando, é dono mesmo. Você está assumindo posições e riscos, numa atitude de dono. Depois, acrescentamos coisas de outros lugares. O hábito de andar no mercado, de gastar sola de sapato, veio da rede varejista Lojas Americanas, que veio, por sua vez, do varejista americano Walmart.
           Outro aprendizado que tivemos é que não adianta comprar nada que um de nós, do grupo, não vá tocar. Tentar tocar por controle remoto não funciona. A gente sempre questiona: ‘Quem está com o dele na reta?’ Nossa pergunta em qualquer projeto é sempre esta: ‘Quem vai fazer aquilo funcionar e, se não funcionar, vai morrer tentando fazer funcionar?’ ”
           “Dei sorte na minha vida porque peguei umas caronas com o Jorge Paulo e com o Beto Sicupira. Com o Jorge, aprendi muito sobre o mercado financeiro. Falando com o Beto, que estava há tantos anos na Lojas Americanas, antes de entrar na cervejaria Brahma, ele me disse: ‘Não mexa em nada antes, porque tudo o que te parecer óbvio será parecido com a opinião que o motorista de táxi ou o barbeiro teriam para resolver aquele problema. E normalmente não será a decisão correta. Faça o que achar que você sabe’. E o que eu sabia, ou achava que sabia, era a parte sobre gente, metas, incentivos. Isso foi o que fiz nos primeiros dois anos. Provavelmente, metade do que eu achava de antemão estava errada mesmo. E metade do que os consultores me falavam também estava errada. Eles nos diziam que, para economizar custos, deveríamos fundir as redes de distribuição da Brahma e da Skol. ­ Fazia todo o sentido matemático, mas eles não perceberam que a rede de distribuição da Brahma, na época, era predominantemente de gato gordo. E a da Skol era formada pelo marido no caminhão, a mulher na contabilidade e o filho carregando caixa. Eram ­ pobres com muita vontade de ficar ricos. Graças a Deus, nesse ponto, não ouvimos os consultores.”
           “Não é o dinheiro que faz gente boa. Gente boa quer construir, meter bronca. O dinheiro é o que você deve a essas pessoas pelos resultados que elas trazem. Muita gente acha que balançar dinheiro na frente de uma pessoa vai fazê-la mudar, correr atrás ou se transformar. Não vai. Aquela pessoa já traz em si esse tipo de atitude.”
           “Tivemos sorte na Brahma de viver um Brasil mais lento, mais confortável. Tivemos oito ou dez anos para formar as pessoas. Criamos uma legião de fanáticos por fazer as coisas daquele modo. É o que se chama de cultura. Ficou muito fácil quando nos juntamos com a cervejaria Antarctica, porque tínhamos muita gente para levar essa mensagem para lá. O aprendizado é assim: você precisa ter um pipeline de gente. Tivemos sorte de ter dez anos para desenvolver esse pipeline sem grandes solavancos. Quando você entra numa nova companhia, vai sempre com as melhores intenções de aproveitar a maior quantidade de gente possível.
           Mas falando com franqueza: esqueça o primeiro escalão. No segundo, você começa a achar pessoas. No final, a aposta é a de sempre: ponha jovens lá dentro, porque eles vêm com idealismo. Uma coisa que a gente sempre fez é povoar qualquer companhia ou novo negócio com jovens. A gente ouve: ‘Que risco! O cara tem 30 anos e você vai entregar o México para ele?’ Claro! A gente sempre fez isso e não me lembro de nenhum caso que tenha dado errado. É claro que você tem de dar uma ajuda. Mas gente boa explode quando você dá uma oportunidade. Sempre vai ter gente que goste de nossa cultura, dessa nossa maneira de fazer as coisas.
           Uma maioria diz: ‘Para que trabalhar tanto, correr tanto atrás dessa meta? Já não está bom?’ Mas a gente sempre consegue achar jovens que têm essa ambição, esse brilho nos olhos, essa faca nos dentes, essa vontade de construir.”
           O senso de realização e o orgulho de pertencer a um time espetacular são inerentes ao ser humano. Não sei se todo mundo é assim, mas eu tenho visto isso em todo lugar. É preciso sempre correr atrás para renovar o sonho, a ambição e para manter a equipe motivada.”

09 - SALIM MATTAR 

           Meu avô veio para o Brasil aos 14 anos, com seis dólares. Ele não falava uma palavra sequer de português. Era um jovem que estava fugindo de uma perseguição religiosa. Com seis dólares ele empreendeu uma trajetória de sucesso como empresário. Ele foi para mim o exemplo de uma pessoa que começou do nada e constituiu um expressivo patrimônio às custa de muito trabalho. Teve armazém. Depois passou a ter linha de ônibus, transportadora, fazenda. Mas o início de tudo foi como vendedor ambulante. Ele tinha um cavalete e uma mala de papelão, onde levava bugigangas. Ele era um estrategista. Sabia onde estava o mercado. Se havia um jogo de futebol, ele ia para a porta do estádio. Ficava na porta da igreja esperando a missa acabar. Não importa o que fosse, estava junto das aglomerações, vendendo.
           Essa obstinação pelo trabalho e pelo empreendedorismo está no sangue de minha família. Meu pai me estimulou a ter meu próprio negócio. Uma história ilustra bem o pensamento dele e da minha família. Naquela época, a educação era um pouco diferente de hoje. Havia momentos de orientação, de sermão, de educação, de reflexão. Lá em casa, era aos sábados. Depois do almoço, meu pai tirava uma soneca. Ao acordar, lavava o rosto e se sentava numa poltrona para conversar com todos os filhos. Era também a hora das solicitações. Um filho precisava de um par de sapatos, outro queria dinheiro. Um dia, nessa reunião familiar, aos seis anos, pedi a meu pai para estudar piano. Eu tinha um amigo libanês que estudava piano perto de casa. Eu ia às aulas com ele e ficava encantado. Então, falei com meu pai da minha vontade. Lembro que estava sentado no colo dele. Sua mão direita pegava o meu braço. Na hora que falei, ele me apertou com tamanha força que entendi que tinha feito uma coisa errada! Eu quis sair e ele disse: "Não! Fique aqui! Por favor, todo mundo chegue mais perto. Repete, Zé! Fala bem alto para todo mundo o que você falou!" Então, eu repeti: "Eu queria estudar piano!" Ele retrucou: "Ouviram? Está terminantemente proibido qualquer pessoa nesta casa pensar em piano ou em qualquer instrumento musical, viu, seu Zé! Vai crescer, vai abrir um comércio para você. Você ganha dinheiro, compra uma casa, se casa, tem filhos. Na sua casa, você deixa um quarto grande, compra o maior aparelho de som que tiver e todos os discos de todos os pianistas que você quiser, mas vai tirar essa ideia de sua cabeça." Para ele, um filho pianista era uma afronta! Ele queria um filho do comércio! "Eles eram os maiores pianistas do mundo e não há de ter nada igual. Não é você nem nenhum de vocês que vai ser tão bom quanto eles. E deixa eu falar como eles viviam: viviam pobres, famintos, esfarrapados, tocavam para os outros por um prato de comida." Eu decidi ali que não queria mais ser pianista, que aquilo não dava dinheiro. A partir de então, sempre que ele me perguntava o que eu seria quando crescesse, eu respondia: "Vou abrir um comércio para mim." Assim, era várias vezes ao dia. Bastava ele me olhar para eu dizer: "Vou abrir um comércio para mim."
           Eu diria que o exemplo do meu avô e a morte precoce de meu pai, que morreu aos 47 anos, marcaram a minha vida. Aos 13 anos de idade eu só tinha irmãs mais velhas e me transformei num arrimo de família. Aquilo para mim foi uma coisa que me amadureceu muito rápido e melhorou minha vida em termos de perspectiva porque eu já agia como um indivíduo adulto apesar da pouca idade. Eu trabalhava no pequeno armazém do meu pai, lutando com certa dificuldade. Aos 17 anos eu mudei para Belo Horizonte, onde fui morar numa pensão. Eu era office-boy: buscava sanduíche, pagava título no cartório, ia ao banco.
           Um dia, ao pagar uma conta, como office-boy, fui ler a nota fiscal que me entregaram. Num bilionésimo de segundo eu fiz uma conta. Estava escrito ali: número de diária de Volkswagen tanto. Fiz uma regra de três se um dia custa x, 365 dias são 365x. Em voz alta, balbuciei na frente do dono da locadora: vou abrir um negócio desse para mim. Falei aquilo instintivamente porque seria mal-educado da minha parte falar aquilo. Eu jamais faria aquilo, que fluiu de mim. Ele perguntou: "O que foi que você disse?" Eu respondi que o valor do recibo estava correto. Não esqueci mais aquele negócio, eu tinha 17 anos de idade. A loja ficava numa avenida e, aos sábados, sentava num banco para ver os clientes chegar e sair. Para mim era alucinante.
           Aos 21 anos fui transferido para outra empresa do grupo. Apesar da pouca idade, era gerente dessa mineradora e tinha 240 pessoas subordinadas a mim.
           Aos 23 anos, abri a Localiza com um sócio. A gente pensava muito grande, embora tivéssemos apenas seis fuscas usados comprados a crédito.
           Quando abrimos a Localiza, não fiz pesquisa de mercado ou plano de negócios. Apenas segui o mantra: "Vou abrir um negócio para mim!" Não quis saber quem estava no mercado ou quem era líder. Quando conto essa história para jovens universitários, sempre digo: "Tomem cuidado! Não façam desse jeito. Isso foi possível em certa época."
           Segui a trajetória do negócio de nossa família, que se chamava Armazém Serve Bem. No armazém, fazíamos entrega a domicílio, atendíamos pedidos por telefone. Quando não tínhamos a mercadoria, comprávamos no mercado para atender o nosso cliente. Enfim, nós tínhamos uma visão de cliente muito ativa, que, desde o início, eu procurei levar para a Localiza.
           A gente já trabalhava 24 horas. Imagine uma locadora 24 horas há 33 anos. Hoje Belo Horizonte não tem nenhuma locadora 24 horas, nem a Localiza.
           Naquela época a gente precisava de cliente, cada semana um de nós dormia no escritório. A gente se barbeava lá, tomava banho lá, almoçava lá. Na hora do almoço ia para outra sala, comia alguma coisa e continuava. Era eu que lavava os carros junto com o meu sócio. O cliente devolvia o carro, a gente recebia o carro. Quando o cliente saía a gente lavava o carro e depois colocava a gravata de novo para atender cliente. Quantas vezes fui motorista da Localiza. Às vezes algum cliente pedia carro com motorista e eu ia lá. Como eles não sabiam que o motorista era o dono, eles muitas vezes davam até gorjeta.
           Não importa se a pessoa abre uma pequena sorveteria e tem sucesso. Porque sucesso não é tamanho, mas ligado à realização. Às vezes ter a melhor padaria da região é um sucesso. Em todos os lugares do mundo existem oportunidades. Vide o que tem de novos milionários e bilionários na China e na Rússia. Aqui na Localiza, estamos no meio de uma trajetória onde nós construímos uma grande base de um negócio." São mais de 7.777 funcionários em 583 agências em sete países e 222.177 veículos.

10 - AKIO MORITA

           Após a II Guerra Mundial, Morita e Ibuka fundaram a Tokyo Telecommunications Engineering Company, com aproximadamente 20 empregados. Ibuka focou toda sua energia em pesquisa tecnológica e desenvolvimento de produtos, enquanto Morita foi essencial na liderança da Sony nas áreas de marketing, globalização, finanças e recursos humanos. Como a companhia era direcionada à expansão para o mercado global, era evidente a decisão em mudar o nome da corporação para Sony. A decisão não foi muito bem aceita, pois Tokyo Tsushin Kogyo já era bastante conhecido. Não se importando com a opinião externa, Morita achava necessária a mudança do nome da companhia para algo mais fácil de pronunciar e lembrar, pois a companhia iria crescer e também a sua presença global. Assim, ele mudou o nome para Sony Corporation.
           Em 1960, a Sony Corporation of America se estabeleceu nos Estados Unidos, e Morita decidiu se mudar para lá com sua família e criou novos canais de distribuição para a companhia. Ele acreditava que a Sony deveria criar seus próprios canais de distribuição. Diversos produtos lançados pela Sony em sua história podem ser creditados à criatividade e ideias inovadoras de Morita. Suas ideias deram origem a novas culturas e estilos de vida, isso é evidente em produtos como Walkman e Vídeo Cassete.
           Morita demonstrou suas habilidades de mudar o convencional, como na área de finanças, quando em 1961, a Sony Corporation of America foi a primeira companhia japonesa listada na Bolsa de Valores de Nova Iorque e isso possibilitou que o crescimento do capital da empresa não apenas no Japão. Sony ditou a maneira das companhias japonesas crescerem com capital estrangeiro, na época em que a prática comum era o empréstimo de fundos de bancos.
           Com a mudança do nome Tokyo Tsushin Kogyo para Sony, Morita ficou ansioso para diversificar as operações da Sony para além do mercado eletrônico. Em 1968, entrou no mercado de música, mercado financeiro e joint venture, além de uma gravadora. No ano seguinte, a Sony adquiriu uma empresa cinematográfica.
           Morita emitia um brilho natural, e sua personalidade, como ele mesmo descreveu é alegre, amado por muitos.
       Oito conselhos de Akio Morita:
 1. Acreditar em si mesmo - Não deixe que as pessoas acabem com suas expectativas de como você deve agir. Akio rompeu com a tradição familiar para iniciar o seu negócio, sua família era uma das mais antigas e aristocrática produtora de saquê, e o resultado é uma das mais reconhecidas marcas na história.
 2. Comece pequeno - O investimento inicial para criar Sony foi 350 dólares. Sua sede: um edifício semi-destruído pelos bombardeios da II Guerra Mundial. Morita recomenda: Não se detenha pela falta de dinheiro ou aos presságios nefastos ao negócio: Encontre sempre uma saída.
 3. Escolher um bom nome - O nome original da Sony: Tokyo Tsushin Kogyo Kabushiki Kaisha (Tokyo Telecommunications Engineering Corporation). Demasiado longo para o ideário americano de quem pretendia inserir seus produtos no mercado. Rebatizou a empresa com uma combinação de sonus (som, em latim) e Sonny (um apelido usual no E.U.A.). Mais sonoro, mais claro e mais curto. Uma marca memorável, em diversas ocasiões, faz toda diferença.
 4. Confie no seu instinto - O sucesso inicial da Sony não foi por causa de uma pesquisa de mercado, se não a uma máxima de Morita: "Observe atentamente o modo como as pessoas vivem, obtenha um senso intuitivo do que eles podem e querem ter para ela." Um exemplo: Morita recusou-se a mudar o nome do Walkman para Soundabout, uma marca ainda reconhecível. Nem sempre a razão parte dos experts.
 5. Não tenha medo de cometer erros, ...mas não cometa o mesmo erro duas vezes. Quanto mais erros cometer, mais sábio será e, assim, acumulará mais experiências para romper novas fronteiras.
 6. Produzir Qualidade - "A publicidade e promoção não sustentam um produto ruim ou inadequado".
 7. Ser diferente - Apesar do fim da II Guerra Mundial ser recente, quando abriu a primeira loja da Sony nos Estados Unidos, a entrada da loja foi decorada com uma bandeira japonesa. O resultado? Comentários, expectativas e muitos jornalistas. A originalidade e riscos produzem publicidade gratuita. Muitos não sabem, mas Akio foi um grande estrategista de Marketing.
 8. Crie seu mercado - O triunfo acontece especialmente em lugares onde não há concorrência estabelecida. Morita criou produtos para mercados inexistentes e que foi a chave para o seu sucesso: crie uma necessidade e satisfaça.

"Se atravessarmos nossas vidas convencidos de que a nossa é a melhor forma de agir no mundo, vamos acabar deixando passar todas as novas ideias que aparecem diariamente."

11 - SOICHIRO HONDA

           Ele era uma criança curiosa, que desde muito cedo ficava observando os motores, encantado com seus barulhos, cheiros e segredos! Nunca foi um bom aluno, mas era inteligente, pois apesar de não se interessar pelas teorias dos livros, ele preferia a prática das coisas!
           Aos 8 anos, já havia construído uma bicicleta e, aos 13 já tinha uma série de pequenas "invenções"! Aos 16 anos, Honda foi para Tokio como aprendiz numa oficina mecânica, e poucos anos mais tarde, voltou para sua cidade e abriu a sua própria oficina. Trabalhou dia e noite, inclusive dormindo na própria oficina. Para poder continuar nos negócios, empenhou as joias da própria esposa. Quando apresentou o resultado final de seu trabalho a uma grande empresa, disseram-lhe que seu produto não atendia ao padrão de qualidade exigido. Ele voltou para a escola por mais dois anos, sendo vítima da maior gozação dos seus colegas e de alguns professores que o tachavam de "visionário". Após dois anos, a empresa que o recusou finalmente fechou contrato com ele. Durante a guerra, sua fábrica foi bombardeada duas vezes, sendo que grande parte dela foi destruída. Reconstruiu sua fábrica, mas um terremoto novamente a arrasou. E logo após a guerra seguiu-se uma grande escassez de gasolina em todo o país e ele não podia sair de automóvel nem para comprar comida para a família.
           Criativo, ele adaptou um pequeno motor à sua bicicleta e saiu às ruas. Os vizinhos ficaram maravilhados e todos queriam também as chamadas "bicicletas motorizadas". A demanda por motores aumentou muito e logo ele ficou sem mercadoria. Decidiu então montar uma fábrica para essa novíssima invenção. Como não tinha capital, resolveu pedir ajuda para mais de quinze mil lojas espalhadas pelo país. Como a ideia era boa, conseguiu apoio de mais ou menos cinco mil lojas, que lhe adiantaram o capital necessário para a indústria.
           Hoje a Honda Motor Company é um dos maiores impérios da indústria automobilística japonesa, conhecida e respeitada no mundo inteiro. Tudo porque o Sr. Soichiro Honda, seu fundador, não se deixou abater pelos terríveis obstáculos que encontrou pela frente

12 - GERALDO RUFINO

           "Arrumei um jeito de ganhar dinheiro aos 11 anos. Pegava latinhas num lixão perto da favela onde morava com meu pai e irmãos. O dinheiro da venda de latinhas foi investido na criação de um campo de futebol na comunidade. Comprei traves, uniformes e passei a administrar a locação do espaço e dos uniformes."
           O faro empreendedor, não parou por aí. "Construí uma frota de carrinhos de madeira, que alugava para outros meninos fazerem carreto nas feiras." Ao ser contratado para trabalhar no Playcenter, Rufino tinha 14 anos e já havia comprado um Fusca. "Certo ou errado, meus negócios tinham rendido o suficiente para comprar o carro."
           No Playcenter, trabalhou durante 15 anos, começando como office boy. "Meus chefes me fizeram voltar à escola. Cheguei a entrar na faculdade, mas trabalhava 16 horas de segunda a domingo e tive de optar. Como já era apaixonado por ganhar dinheiro, parei de estudar."
           Enquanto trabalhava no Playcenter, Rufino pensava em criar um pequeno negócio para ter a sensação de segurança. "Resolvi comprar uma Kombi e dar para meus irmãos fazerem carretos. Com o tempo, dei um caminhão para cada um. Por ironia do destino, eles se envolveram, simultaneamente, em um acidente. Era hora de recomeçar e criei um novo negócio."
           Aproveitando as partes que sobraram dos dois caminhões, Rufino criou uma empresa para reciclar veículos desse tipo envolvidos em acidentes e comercializar suas peças. "O negócio engrenou, meus irmãos se empolgaram com o dinheiro e perderam o foco. Compraram sítio, gado, e acabaram quebrando a empresa, que estava em meu nome."
           Para saldar as dívidas e limpar o nome, Rufino deixou, temporariamente, o Playcenter para reorganizar a empresa. "Feito isso, não tive coragem de vender o negócio e demitir seis funcionários. Acabei conciliando as duas atividades, até ficar totalmente envolvido e ter de deixar o emprego."
           Aos 29 anos, Rufino deixou o cargo de diretor das Playcenter instalada em todo o Brasil, e começou a fazer uma coisa diferenciada em sua empresa. "Apesar de todos acharem um absurdo desmontar um caminhão Mercedes, eu acreditava que desmanchar coisas de qualidade era uma forma de atingir empresas mais estruturadas, que poderiam dar sustentação ao negócio."
           Mais uma vez estava certo. Ele conta que um caminhão com 10 anos de uso é considerado novo. "Só compramos de pessoa jurídica porque o segmento é delicado, não podemos correr riscos. "
           Em 2000, a JR foi assediada por um grupo americano de concessionárias. "Eles me convenceram a abrir uma rede de concessionárias, e foi um erro. Entre 2002 e 2006, trabalhei para recuperar o dano. Hoje, desmontamos mil caminhões por ano e crescemos 4% ao mês."
           Rufino conta que devido ao erro estratégico, passou por dificuldades. "Isso fez com que meus dois filhos, Arthur e Guilherme, viessem trabalhar comigo. Na época, tinham 17 e 15 anos, respectivamente. Hoje, um é diretor de marketing e desenvolvimento e o outro é diretor comercial e operacional." Ele afirma, porém, que o erro virou um presente. "Se isso não tivesse acontecido havia o risco de ter dois filhos playboys."
            Segundo ele, Arthur foi responsável pela profissionalização da empresa. "Hoje, quando recebemos grupos de executivos de outros países, meus filhos dão uma aulinha sobre o setor. Evoluímos muito."
           Aos futuros empreendedores, Rufino diz que a sorte está aí para todos. "Se a pessoa levantar cedo, sair com determinação, acreditar de corpo e alma no que está fazendo, e manter o foco, a consequência é o sucesso. Essa receita funciona para qualquer coisa que a pessoa fizer na vida. Mesmo quando quase perdemos tudo, continuei trabalhando com afinco."
           A história do fundador da JR Diesel, Geraldo Rufino, não deixa dúvidas. Aos 55 anos, comanda 150 pessoas e fechou 2013 faturando R$ 50 milhões.

13 - JOSÉ LÚCIO COSTA 

           Ele é do tipo sempre alerta, nada escapa ao seu ouvido, nem ao olhar aguçado. Ele sempre tem um jeito para resolver qualquer problema. Esse jogo de cintura permanente é resultado de quem experimentou dissabores e teve de lutar para sobreviver. Com a morte do pai, Lúcio Costa, resolveu ajudar no sustento da família. Aos 9 anos, começou a catar restos de metal velho nas ruas, para vender a um intermediário. Esperto, seguiu o intermediário e passou a vender diretamente ao ferro-velho. Em seguida, passou a vender balas e gibis nas portas dos cinemas. "Nossa situação financeira caiu muito. Cheguei a passar dias comendo só banana", lembra-se. E foi à luta. Aos 17 anos, quando trabalhava em uma loja de móveis e de malas, atendeu o dono da Remington, que ficou encantado pelo seu estilo ágil de trabalho. "Ele me disse que quando completasse 21 anos deveria procurá-lo, pois a empresa não contratava menores de idade. Repliquei: Nada disso – regras existem para serem quebradas. Fui ao seu escritório e ele me contratou como revendedor." Dali, atendendo outro cliente, da GE, entrou para essa empresa, de onde saiu gerente da área de eletrodomésticos. "Na verdade, até hoje o que eu sou é um vendedor", brinca o empresário.
           Em 1973 uma fábrica de cozinhas montada em cima de um trailer, usado também como "show-room", serviu como ponto de partida para a instalação da fábrica de exaustores, a partir da observação da falta do equipamento nas cozinhas visitadas.
           É persistente. Afinal, mesmo em momentos de crise extrema, soube dar a volta por cima. "Quando houve a quebradeira em redes de grandes magazines, que culminou em prejuízo enorme para a minha empresa, foi quando percebi que eu estava virando sócio rico de firma pobre. A sorte é que eu ainda dispunha de juventude, de garra e, principalmente, de credibilidade. E algo que nunca me faltou: iniciativa", relembra.
           Juntamente com o filho Leandro e dois executivos, dirige a empresa, confirmando assim que negócios familiares podem ser importantes e com êxito quando são o resultado do trabalho e da dedicação de todos os que dele participam, quando bem liderados.
           A Suggar Eletrodomésticos, tornou-se um gigante no setor e a maior fabricante brasileira de exaustores e lavadoras semi-automáticas. São sete empresas, com crescimento superior a 78% em relação a 2013 e com faturamento previsto de R$ 2,5 bilhões em 2014.

14 - DEB WEIDENHAMER
(Fonte: Globo.com - negócios)

           Deb Weidenhamer iniciou seu primeiro negócio com apenas 11 anos, completou o ensino fundamental e médio mais rapidamente que outras crianças e terminou a universidade quando tinha apenas 18 anos. Aos vinte anos de idade, ela abriu a própria firma de leilões e, vinte anos depois, a sua empresa realiza leilões online e ao vivo vendendo de tudo: de imóveis e joias, instrumentos musicais e até equipamentos pesados.
           Ela é uma pessoa determinada, responde perguntas de forma breve e objetiva. E, para ela, perceber que nem todos os funcionários têm a mesma determinação é um de seus grandes problemas. "Estou constantemente pressionando as pessoas para que elas façam mais, tenham mais, tentem mais e se você é aquele tipo de pessoa que só aparece no trabalho e quer ir para casa em um horário certo, então provavelmente isto não vai funcionar muito bem para você", disse.
           A empresária conta que "menosprezava" os outros estudantes. "Eles não tinham nenhum objetivo na vida. Tudo o que queriam era brincar e eu tinha mais o que fazer." Ela não acha que era uma criança extraordinária, mas disse que era "persistente" e pressionava os professores para que ela pudesse avançar mais rapidamente nos estudos. Aos onze anos de idade, depois de perceber que não receberia parte dos lucros das vendas de biscoitos em seu grupo de escoteiras, ela começou sua própria companhia de vendas, indo de porta em porta oferecendo de tudo: desde pequenos objetos para casa até equipamento para camping.
           Ela conseguiu um emprego no setor de aquisições de empresas em San Francisco, em uma época em que morava em Phoenix. Durante os cinco anos em que trabalhou no setor, ela precisava viajar toda semana. Em uma dessas viagens ela se sentou ao lado de um homem de cerca de 80 anos que trabalhou como leiloeiro. A descrição que ele fez de seu dia de trabalho e o quanto de dinheiro que ganhou a intrigou. Um mês depois ela saiu do emprego e se matriculou em uma escola de leiloeiros onde aprendeu a falar como um leiloeiro, rapidamente, descrevendo cada lance. Ela conta que achou o setor interessante por estar insatisfeita com seu emprego na época e também por ter percebido que o setor, estimado em US$ 250 bilhões nos EUA, era, em sua maior parte, controlado apenas por cerca de 5 mil empresas. A partir daí, ela usou as economias para alugar um armazém em uma área decadente de Phoenix e começou a fazer propaganda para empresas, tentando convencê-las a escolher sua casa de leilões para vender seus bens. Nos primeiros 30 meses ela não teve salário e investiu tudo o que ganhava na empresa, trabalhando das 7h da manhã até a madrugada e fazendo de tudo, desde dirigir caminhões até realizar os leilões sozinha. Na época, o primeiro funcionário era um cão de guarda, que cuidava da segurança da empresa. "Em termos de solidão acho que não teria conseguido se não tivesse um cachorro", disse.
           A sua determinação em profissionalizar o setor abalou uma estrutura estabelecida. Segundo ela, para muitos clientes a proposta dela foi o primeiro documento impresso que receberam. Alguns competidores tentaram de forma explícita manchar a reputação dela, dizendo que ela não sabia o que estava fazendo. "De certa forma me estimulou a provar que eles estavam errados", disse.
           Um ano depois de abrir a casa de leilões, Weidenhamer começou a contratar funcionários e agora tem quase 300 no mundo todo. A empresa recebe uma comissão para cada venda. E a expansão continua, ajudada por uma abordagem mais divertida dos leilões, que ocorrem depois do horário de trabalho, nos finais de semana e incluem música alta, bebidas e comida.
           Weidenhamer trabalhou muito para estabelecer sua presença na China onde a empresa realiza entre 24 e 30 leilões por mês. A entrada no novo país instigou seus instintos empreendedores e ofereceu um novo caminho para o crescimento de sua empresa.

15 - RICARDO RODRIGUES NUNES

           Filho de comerciante, Ricardo sempre foi um batalhador. Sua trajetória empreendedora começou cedo e teve profunda influência de seu pai, um comerciante de bijuterias. "Nunca tive moleza em casa. Com menos de 10 anos, meu pai já me colocava para trabalhar. Eu trabalhava na loja e também vendia mexericas nos sinais de trânsito. Percebi que tinha que gritar mais alto do que todo mundo. Senão, eu não vendia". Como concluiu apenas o 2o grau, ele se vale da intuição e do tino comercial herdado do pai.
           Aos 18 anos, começou a repetir todas as semanas o roteiro preferido de seu pai - ir a São Paulo para buscar mercadorias e vender em sua cidade natal, Divinópolis, no interior de Minas Gerais. Mas em vez de trazer bijuterias na bagagem, passou a comprar bichos de pelúcia para revendê-los pelo dobro do preço. A família vendeu um carro para montar uma pequena loja e, com o lucro trazido pelos ursos de pelúcia, Ricardo passou a revender também eletrodomésticos - por um preço bem mais baixo do que o oferecido pela concorrência. "Nunca segui nenhuma regra dos manuais de administração. Coloquei na frente da loja Cobrimos qualquer oferta de eletrodomésticos do país. Foi o primeiro choque. O povo passava na rua e pensava. Este menino é doido. Nem eletrodomésticos ele tem", lembra. Realmente não tinha. Para conseguir vender os portáteis, o recurso era investir em ursinhos de pelúcia. Ricardo comprava mil ursinhos e vendia pelo dobro. Em compensação, comprava dez liquidificadores e repassava para o consumidor por valor menor que o de custo para, assim, consagrar a fama de oferecer eletrodomésticos mais baratos. Até hoje, os ursinhos são lembrados dentro da empresa, que mantém a estratégia de perder em um produto para obter lucro em outro.
           "Além de oferecer preços baixos, os clientes gostavam de ir à minha loja porque eu mesmo os atendia. O consumidor gosta de ser bem tratado e esse diferencial foi fundamental para o crescimento da rede. Faço questão de não perder minhas origens, beijo as clientes, empacoto mercadoria e se precisar descarrego o caminhão," afirma. "Varejo não acontece no segundo piso, nas salas com ar-condicionado." Seu braço direito nessa empreitada é o irmão caçula Rodrigo Nunes. Em menos de duas décadas, Ricardo que partiu do ponto zero - zero mesmo. Hoje, com apenas 42 anos, ele comanda a Ricardo Eletro, com 1.000 lojas e 23.000 funcionários.

16 - ABILIO GONTIJO

           Nasceu num sítio. Era o caçula e dividia com os dez irmãos as tarefas: criação de boi, capina, plantio de café e cana-de-açúcar. "A gente tinha muito porco, galinha. Vivia independente do mundo, mas sem dinheiro", diz. Seu pai faleceu quando estava com 9 anos. Aos 15 foi para a cidade em busca de vida nova. Foi mecânico e depois dono de oficina. O negócio não deu certo e ele resolveu tirar carteira de motorista.
           Em 1943, aos 19 anos, 4o ano primário, comprou um micro-ônibus. Era motorista, trocador, mecânico e o que fosse preciso nos 80 kms de estrada de terra que separam os dois destinos. Nada o intimidava. Levava foice e machado para o caso de precisar desbravar o caminho. O desafio o estimulava. Durante dez anos, trabalhou como motorista, fazendo a linha Belo Horizonte / Patos de Minas. Sua empresa cresceu com a industrialização do Brasil e a construção de Brasília. Teve que deixar o volante para administrar a empresa. Na sua empresa o funcionário que entra para a limpeza pode chegar a motorista ou chefe de escritório. Ele acredita na disciplina, no trabalho e na inovação. A Empresa Gontijo, possui uma frota de 1.100 ônibus, 199 linhas, com atuação em 20 estados e 4.500 funcionários..

17 - NORBERTO ODEBRECHT

           A fatalidade de uma doença que o deixou 47 dias de cama - a malária - mudou os planos de Norberto Odebrecht, dono de uma construtora em graves dificuldades financeiras em 1944. Não bastassem os cre-do-res que batiam à porta, Odebrecht tinha ainda de dar satisfação aos clientes cujas obras estavam paralisadas. "Aprendi na vida a transformar problemas em oportunidades. É aí que a gente percebe se o sujeito é empresário ou não. Tudo é uma questão de enfoque".
           No intervalo entre um pico e outro de febre alta, Odebrecht traçou o novo perfil da empresa com ênfase na descentralização. Cada funcionário a partir de então seria tratado como um sócio, compartilhando a responsabilidade pelo êxito da empreitada. Mais difícil foi negociar com os credores. Mandou um recado aos banqueiros: "Arranjem-me obras que eu pago as dívidas." Logo ele reduziu o tempo de construção de um edifício residencial na capital baiana de três anos para nove meses. Em quatro anos, os débitos estavam zerados. E hoje a holding Odebrecht fatura R$ 4,5 bilhões por ano, estando presente em 24 países de quatro continentes. A receita do sucesso está em não se deixar sucumbir em nenhuma circunstância. "Empresário que só se queixa só tem uma coisa a fazer: decidir como dar um fim na vida dele, porque está atrapalhando muita gente."
           A formação de Norberto Odebrecht combina a rigidez luterana e a flexibilidade baiana. Aos 12 anos, quando entrou para o ginásio, não sabia falar português, porque o idioma em casa era o alemão. "Fiquei impressionado ao ver os meninos que tinham babás, mamãezinhas para fazer a mala. Eram pessoas acostumadas a serem servidas, e eu a servir." A disciplina foi ensinada desde cedo pela mãe, que lhe incumbia tarefas diárias como arrumar a cama, rachar lenha e engraxar os sapatos. Aos 14 anos, começou a trabalhar como pedreiro na construtora do pai. Conviver com os peões, respirar nuvens de cal, cimento e areia, ficar ensurdecido com o som das britadeiras e bate-estacas, tudo isso foi tão importante para a sua formação.
           Tudo ia bem até a eclosão da Segunda Guerra Mundial. Agastado também com a hostilidade aos descendentes de alemães, intensificada com a entrada do Brasil na guerra, o pai resolveu arrumar as malas e retornar para Santa Catarina. Em 1943, entregou o comando da construtora ao jovem Norberto, que nem sequer era engenheiro formado, já que ainda cursava a Escola Politécnica. Após retomar a saúde financeira da empresa - e recuperar-se da malária que o fez ter a visão do futuro que desejava para a empresa -, Odebrecht usufruiu do ciclo de desenvolvimento da Bahia, nos anos 40, que propiciou a construção de pontes, edifícios, indústrias e barragens. Na década seguinte, ele se tornaria parceiro da Petrobras, construindo oleodutos no Recôncavo. Essa parceria seria fundamental para o grande salto que deu no final dos anos 60, quando tratou de conquistar o mercado da região Sudeste. Os militares haviam tomado o poder em 1964 e se dedicavam a grandes obras de infra-estrutura. Em 1969, a Odebrecht construiu o edifício-sede da Petrobras, no Rio. O bom relacionamento com os militares valeu à construtora a realização de obras importantes como o aeroporto internacional do Galeão e a usina nuclear de Angra dos Reis, além da ponte Colombo Sales, em Florianópolis, sem falar na expansão da Usiminas, em Minas Gerais.
           Em meados dos anos 70, entretanto, Odebrecht percebeu que o chamado milagre econômico dava sinais de desgaste. As obras gigantescas eram cada vez menos frequentes. Mais uma vez, se viu obrigado a repensar a estratégia dos negócios, como fizera 30 anos antes. Odebrecht olhou para o mercado externo como solução, num tempo em que a palavra globalização não era moda e não era abundantemente citada na seção de economia de jornais e revistas. Em 1979, construiu uma hidrelétrica no Peru em parceria com estatais da ex-União Soviética. Foram os russos que indicaram a Odebrecht para a construção de uma hidrelétrica em Angola, em 1986. São 200.000 funcionários e presença em 23 países.

18 - HENRY KAISER
(Fonte: Reader"s Digest - ...e Viva Melhor)

           Filho de sapateiro, que mal ganhava o suficiente para sustentar a família de quatro filhos. Ele era o único filho homem, e foi obrigado a abandonar a escola aos 11 anos, para trabalhar ajudando seu pai. Quando começou a procurar emprego, aos 13 anos, ninguém em sua cidade natal acreditava que ele iria conseguir. Quem iria dar emprego a um sujeito como ele? Tímido e com físico de aparência fraca, ele estragava tudo o que tentava fazer. Esse rapaz que foi um fracasso em sua juventude, veio a se tornar o maior construtor naval durante a Segunda Guerra Mundial, possuindo sete estaleiros funcionando a todo vapor, dia e noite, produzindo navios mercantes, petroleiros e porta-aviões, além de diversos outros empreendimentos. Sua organização se espalhava pelo mundo, rendendo por ano, bilhões de dólares.
           Aos 79 anos, Kaiser ainda era quase tão esperto quanto um adolescente. Era barulhento, espalhafatoso e simples, por isso, todos gostavam dele. Se empenhava em todos os projetos com muita dedicação e alegria. Quando fiscalizava uma obra, gritava ordens e perguntas a todos os que estivessem dentro de seu raio de visão.
           "Qualquer um pode fazer o que eu fiz. Desde que observe sete princípios para ter sucesso na vida:
           1 - A maioria das pessoas só utiliza um décimo de sua capacidade total de trabalho e de pensamento original. Procure usar todas as suas habilidades e você ficará admirado com os resultados que obterá. Aos 16 anos, na época estava desempregado, me aproximei timidamente do proprietário de um estúdio fotográfico. "Chefe", disse, tremendo de medo "Preciso de um emprego. Acho que posso fazer seus lucros triplicarem em dois meses." "Você pode fazer o quê?" riu o proprietário. "Isso mesmo! Se eu não conseguir triplicar seus lucros, trabalho de graça para o senhor. E se eu conseguir quero a metade do lucro extra." "Está bem. Se você triplicar os lucros, eu o farei meu sócio" disse o proprietário, achando engraçado. Fui à biblioteca pública e li todos os livros sobre fotografia que consegui encontrar. A princípio fiquei com medo. Realmente pensei que não iria conseguir. Mas eu me comprometera, diante de testemunhas. Então eu tinha de agir. Primeiro, afixei cartazes dizendo que fazíamos serviços em 24 horas. O chefe disse que aquilo nunca poderia ser feito. Eu lhe garanti que poderia fazer o trabalho extra, e foi o que fiz. Às vezes, eu trabalhava até às quatro horas da manhã. O chefe me avisou que eu ia ter um esgotamento nervoso. Mas ocorreu algo inacreditável: trabalhar 18 horas por dia não me fatigava. Eu tinha uma meta. Comecei a me divertir. Não precisava dormir tanto quanto antes. O negócio aumentou tanto que eu tive de inventar um novo sistema de iluminar o estúdio e um método de revelação contínuo para dar conta de tudo. Ao fim de dois meses, os lucros já estavam quase quatro vezes maiores. Me tornei sócio no negócio. 
           2 - Se você tiver força de vontade e usar todas as suas energias, e se agarrar bastante tempo, acaba cansando o adversário. Todos os que têm relações comigo sabem que a minha persistência é uma força poderosa. Visando a conquista de mundos mais amplos, abandonei minhas atividades e rumei para o nordeste do Pacífico, onde um novo império estava nascendo. Procurei, então, o dono de uma loja de ferragens pedindo um emprego. "Aqui não há vaga" disse o dono da loja asperamente. Mas durante duas semanas, dia após dia, eu voltava. Daí a quinze dias, antes que o proprietário pudesse dizer não outra vez, eu disse: "Me deixe mostrar só uma coisa urgente. O senhor tem aqui vários milhares de dólares em artigos domésticos. Não consegue vender porque estão sem brilho. Me deixe lustrá-los para o senhor..." "Pois então vá polir essa droga. Venda!" disse o proprietário, já impaciente. "Mas pare de me encher a paciência." Comecei a trabalhar. Mas no dia seguinte, tornei a encurralar o chefe. "Senhor, não dá certo. Polir aquelas coisas é muito vagaroso. Eu quero que o senhor contrate uns rapazes para me ajudar." Mais uma vez, o proprietário me disse que fosse embora. Mas na manhã seguinte, apareci outra vez, desta vez com o banqueiro da aldeia. "Senhor", disse o banqueiro, "Ele quer fazer um empréstimo para comprar uma parte de suas mercadorias manchadas. Ele não tem garantia alguma, mas conhecendo a perseverança e a honestidade dele, estou disposto a fazer o empréstimo, se o preço for adequado." O proprietário, muito surpreendido, levantou as mãos para o alto. "Está bem! Está bem, eu desisto. Contrate os garotos. Vou empregá-los só para ficar livre de você." Vendi os artigos com lucro, e, dentro de três meses, era gerente de vendas da loja.
           3 - Resolva quais são seus verdadeiros sonhos - e depois, procure alcançá-los. Vai perceber que estão mais próximos do que você pensa. Há muita gente que tem sonhos grandiosos. Mas acham que esses sonhos são impossíveis. E ficam desperdiçando seu tempo com trabalhos que não o ajudariam a realizar seus sonhos. Gastam sua energia explicando a si mesmos por que seus sonhos não são possíveis. Se você acha que não sabe o que quer fazer, pergunte a si mesmo: o que é que eu mais quero na vida? É esse o seu sonho. E, por mais idiota que esse sonho possa parecer, você pode alcançá-lo! Primeiro anuncie o que são os seus sonhos. Depois, procure os meios de realizá-los. De que maneira transformo minhas aspirações em realidade nua e crua? No princípio da Segunda Guerra Mundial, eu queria construir navios em série, mas não sabia nada sobre essa indústria. Só tinha visto um estaleiro na vida, quando comecei a montar o meu. Achei que assim talvez fosse melhor - talvez fosse uma boa ideia não saber o que não podia ser feito. Todo mundo me disse que era impossível. Assim, convoquei o pessoal para uma "conferência de impossibilidade". Nós fizemos uma relação de todos os motivos por que deveríamos fracassar. Não tínhamos aço, nem estaleiros, nem pessoal experiente na construção naval, nem planos, nem dinheiro. Tratei de uma razão para fracassar de cada vez. Não tínhamos projetos nem projetistas de navios. Então, nós mesmos seríamos nossos projetistas. Como não tinha nenhuma experiência anterior que limitasse as minhas ideias, imaginei um método de construção baseado na pré-fabricação. Isso nos auxiliou em alguns de nossos outros obstáculos. O sistema de pré-fabricação necessitava de mais operários especializados do que os métodos tradicionais. Chegamos a empregar avós como soldadoras em nossos estaleiros. Esse sistema também significava instalações menos complicadas, de modo que o problema de conseguir um estaleiro ficou mais simples. Os banqueiros, ao verem como os nossos problemas iniciais estavam desaparecendo, se sentiram mais propensos a nos financiarem. E assim é: a gente resolve uma pequena fração das partes difíceis, e o resto se ajeita. Os motivos do fracasso parecem imensos, quando nós os consideramos todos ao mesmo tempo; se analisarmos cada um deles separadamente, veremos que não são tão enormes quanto pareciam. Me recusei a adotar os métodos comuns, colocando a quilha e partindo daí, à construção do navio. Esse método era muito lento para os tempos de guerra. Mandei meus engenheiros construírem estaleiros três vezes maiores que os de tamanho comum, tão grandes que milhares de homens pudessem trabalhar ao mesmo tempo, para que a proa pudesse ser construída em um lugar, a parte central em outro e a popa em outro. Quando todas essas partes estavam terminadas, um guindaste colossal, muito maior que outro qualquer jamais usado em um estaleiro, as apanhava e as depositava no lugar em série, do mesmo modo como se fabricavam automóveis. E depois as partes eram soldadas. Outra novidade foi a construção de inúmeras seções - uma cabine, por exemplo - de cabeça para baixo. Os operários podiam assim usar solda horizontal, muito mais fácil, em vez de soldar para cima. Quando as partes ficavam prontas, um guindaste as recolhia e as punha em ordem. Me tornei o construtor naval de maior sucesso no mundo. Lançava à água um navio por dia. Consegui realizar isso porque sempre perguntava a mim mesmo: Por que não se pode fazer? E depois eliminando os motivos aos poucos. 
           4 - Preste serviços ao público. Descubra projetos que satisfaçam as necessidades do público. Quanto mais gente for beneficiada, melhor para você também. Aos 71 anos, resolvi passar umas férias no Havaí. Mas tive dificuldade em encontrar vaga no hotel. Milhares de turistas já tinham sido recusados. "Há muita gente que quer gastar dinheiro no Havaí" pensei. "Vou construir uns hotéis." Alguns magnatas do Havaí riram quando souberam dos meus planos. Onde construir um hotel? Os únicos locais que restavam eram, na maior parte, lamaçais e favelas. Transformei os lamaçais em uma das praias maiores e mais lindas do Hawaí. Meses depois, o hotel estava pronto. Como disse: "Quem presta um benefício ao público geralmente acaba se beneficiando também."
           5 - Raramente realizamos muita coisa sozinhos. Precisamos do auxílio dos outros. Eu progrido tendo em volta de mim gente mais esperta do que eu e ouvindo suas opiniões. E eu parto do princípio de que todos são mais sabidos em algum assunto do que eu. Escuto e faço perguntas. Quando um empregado me dá uma boa ideia, geralmente digo: "Ótimo. Gosto dessa ideia. Você acaba de adquirir um trabalho extra. Ponha em funcionamento a sua ideia - a partir desta tarde." Não importa quem seja o dono da ideia; a pessoa que demonstra a iniciativa recebe novas responsabilidades. Um resultado disso é que a maior parte das minhas 60 empresas é chefiada por executivos que se tornaram gerentes com menos de 32 anos. 
           6 - Para se alcançar o sucesso, é necessário um esforço total. Cuidado com as distrações. Se você quiser obter sucesso, é preciso pagar um preço. Quando você tiver necessidade de se divertir - visitas sociais, TV, cartas, cinema - você deve avaliar isso, perguntando: "Esse desgaste de tempo e energia me ajudarão a realizar meu objetivo na vida?" O sucesso é um patrão egoísta. Leia as biografias das pessoas famosas - os Curie, Einstein, Edison, Winston Churchill. Todos eles, e quase todos os outros que alcançaram a grandeza, trabalhavam desde o raiar do dia até depois da meia-noite. Eu também sou assim. Olho só para frente - nunca para os lados, Estou sempre tocando para a frente.
           7 - Dirija seus negócios como se você esperasse que hoje fosse seu último dia de vida. Sou um dos homens que têm maior noção de tempo no mundo. Até as cinco horas que destino para meu sono são produtivas. Esse período é o que denomino de "período de ideias", e tenho sempre um bloco e um lápis ao lado da cama. As pessoas que não me conhecem muitas vezes ficam admiradas quando lhes telefono às três horas da madrugada. "Escute, tive uma ideia..." acredito que, poupando alguns minutos aqui e algumas horas ali, é possível aumentar em muitos anos a utilidade de nossa vida. Todas as manhãs, relaciono mentalmente tudo o que quero fazer antes da meia-noite. No fim da tarde, passo a lista em revista. Todos os projetos têm de ser completados - tal como se eu não estivesse ali no dia seguinte para tomar conta do que estivesse sobrando. Esse costume me permite começar todos os dias 'em ordem'. Me obriga a tomar as decisões à medida que surgem os problemas em vez de empurrar para o dia seguinte." 
           Esses sete princípios transformaram radicalmente Henry J. Kaiser de um jovem doente, gago e pobre numa pessoa de grande fortuna, vigor, prestígio, felicidade e longevidade. Será possível a uma pessoa média usar com sucesso esses mesmos princípios? Na opinião dele é possível, sim. "Primeiro resolva o que quer fazer, e depois tenha a coragem de ir de encontro à realização dos seus ideais, por mais impossíveis que possam parecer. Se você quiser realmente chegar lá, não há nada que possa impedir".

19 - AMADOR AGUIAR

           O fundador do Bradesco tinha 16 anos e tinha acabado de fugir da fazenda de café onde empunhava a enxada. Quatro anos antes, quando cursava o 4o ano primário, o pai, que tinha 13 filhos, o tirou da escola para que ele o ajudasse na plantação. Ele fugiu, revoltado com o comportamento do pai, que bebia demais, e pegou no sono, no banco de uma praça. De madrugada, foi acordado por um mendigo, que lhe pediu um trocado. Aguiar revirou os bolsos e achou uma moeda. Então, pensou: "Parece mentira, mas existe gente que tem menos do que eu".
           Amador Aguiar entrou num restaurante. O dono olhou para o rapazote de mãos calejadas e perguntou se ele queria comer alguma coisa. "Não, primeiro eu quero trabalhar e só depois vou aceitar o prato de comida", disse Aguiar. Não demorou para que ele encontrasse emprego numa tipografia, na qual perdeu o dedo indicador da mão direita numa máquina de impressão.
 Aos 22 anos, Aguiar era office-boy na filial de um banco no interior de São Paulo. Foi nessa época que começou a acalentar a ideia de subir na vida e, algum dia, tornar-se poderoso. Dois anos depois, numa carreira fulminante, ele já ocupava o cargo de gerente. Mais do que à ambição, ele atribuía o êxito a um detalhe aparentemente secundário. "Todo o meu sucesso eu atribuo à asma. Eu não dormia à noite e, por isso, lia tudo sobre as atividades bancárias. Assim, superei os funcionários mais letrados do que eu."
           Em 1943, o projeto de virar banqueiro começou a se concretizar quando, com amigos, adquiriu um banco falido de Marília. A instituição ganhou de imediato um novo nome: Banco Brasileiro de Descontos, o Bradesco. No dia da inauguração, a morte repentina do sócio escolhido para dirigir o novo negócio fez de Amador Aguiar o diretor-presidente. Além de plenos poderes, foi agraciado com um terço das ações do banco, que, por sinal, naquele momento, nada valiam. O Bradesco era tão insignificante que o próprio Aguiar fazia piada da sigla da instituição. "Banco Brasileiro dos Dez Contos, se há?", alguém perguntava, e ele respondia às gargalhadas: "Não há!"
           Os financistas da época em geral tinham uma visão elitista do negócio e só se interessavam pelo dinheiro dos fazendeiros e dos grandes industriais. O Bradesco mudou tudo. Foi o pioneiro em separar a administração das agências. A ideia de Aguiar era afastar os altos executivos dos problemas corriqueiros das agências. Com isso, sobraria tempo para eles se dedicarem aos grandes negócios. Foi o primeiro banco brasileiro a investir no varejo, o primeiro a aceitar o pagamento de contas de luz, o primeiro a receber declarações de Imposto de Renda e o primeiro a usar computadores em larga escala. Os gerentes, que antes se escondiam em suas salas, foram enviados para a frente das agências. Em vez de devolver cheques preenchidos de forma errada, o banco chamava os clientes para ensiná-los a usar o talão direito.
           A receita de Aguiar para lucrar no mundo das finanças: "Nunca empreste muito a poucos, e sim pouco a muitos". Com sua visão aguçada, ele fez com que o Bradesco se transformasse, já em 1959, no maior banco privado da América Latina, posição que nunca mais perdeu. Na fachada do prédio do Bradesco em Osasco ainda hoje se lê a frase que sempre inspirou Aguiar: "Só o trabalho pode produzir riquezas."
Curiosidades: Num hotel em Manaus, se esqueceram de colocar toalhas no quarto. Não quis incomodar a camareira e se enxugou com a camisa. No restaurante, o garçom não o reconheceu e pediu para ele mudar de mesa. "Ele está só fazendo o seu trabalho", aceitou sem reclamar.
           Em 1973, o Bradesco negociava a compra do Banco da Bahia. O governador Antonio Carlos Magalhães (ACM) não gostou da ideia de um banco paulista ficar com a tradicional casa baiana. Começaram as depredações de agências do Bradesco em Salvador. Amador Aguiar, o criador e dono do Bradesco, foi discutir a operação com ACM e deu-se o seguinte diálogo:
- Doutor Amador, o povo baiano zangou-se com a venda do Banco da Bahia. Estão quebrando suas agências...
Amador interrompeu-o:
- Governador, não trate esse assunto comigo. A manutenção da ordem pública na Bahia é um problema seu.
(ACM contava essa história para mostrar a têmpera de Amador Aguiar.) (Élio Gaspari)

 20 - LORD BEAVERBROOK

           Um dos homens que mais contribuiu para salvar a Inglaterra durante a Segunda Guerra Mundial e dar tempo às democracias para se armarem, era conhecido como Lord Beaverbrook. Como ele ajudou a salvar a Inglaterra? Bem, lembram-se dos dias trágicos quando o exército inglês teve que se retirar da Europa e da Batalha da Inglaterra - dias quando as principais cidades da Inglaterra ardiam ante o impacto das bombas nazistas - dias quando a própria existência do Império Inglês assemelhava-se à de um condenado à espera da execução? Na véspera da retirada do exército inglês da Europa, Winston Churchill compreendeu que a produção inglesa de aviões tinha de ser dobrada em poucos meses, ou a Inglaterra estaria perdida. Dobrar a produção de aviões de um país em três meses requer um milagre; por isso Churchill escolheu um homem milagroso para este serviço. Lord Beaverbrook aumentou a produção das fábricas inglesas, de 900 aviões em maio, para 1800 em agosto - e assim, com certeza, salvou a Inglaterra da invasão.
           Lord Beaverbrook recebeu bem pouca educação escolar. Quase não frequentou a escola; e quando frequentava, tinha maior interesse em brigar com os colegas, que em estudar. A principio falhava em tudo que tentava na vida - falhou como corretor de seguros de vida e vendedor de máquinas de costura, como proprietário de um estabelecimento de boliche, falhou na direção de um jornal. Aos 20 anos não tinha um centavo. Aos 30 anos, valia cinco milhões de dólares. Como conseguiu isso? Primeiro, arranjou uma colocação como secretário de um capitalista, e com seu entusiasmo realizador começou a observar bancos e empresas. Em 10 anos acumulou a maior fortuna já vista no seu país até então.
           Mas tinha maiores ambições ainda. Foi para a Inglaterra, entrou na política lançando uma formidável campanha, e conseguiu ser eleito ao Parlamento. A fim de obter influência política, comprou um jornal de Londres, que estava às margens da falência. Três anos depois estava tendo um lucro de um milhão de dólares anualmente. Publicava notícias sensacionais e chocantes e atacava o governo. A circulação pulou de 300.000 a 2.500.000 exemplares - a maior circulação de qualquer jornal em todo o mundo. A nomeação de Lord Beaverbrook para o Gabinete de Churchill foi a quinta posição que ocupou neste Gabinete em três anos e meio. Havia sido Ministro da Produção Aeronáutica, Ministro de Estado, Ministro dos Abastecimentos e Ministro da Produção. Estava sempre à disposição de Winston Churchill para serviços especiais. 

21 - JOSÉ BRAZ

           Aos 13 anos, o garoto José Braz já tinha uma pequena poupança que juntou trabalhando na mercearia do pai e vendendo hortaliças na rua. O menino não gastava nada do que ganhava: sonhava comprar um caminhão.
           Aos 26 anos não só concretizou o grande sonho, transportando para o Rio de Janeiro a primeira carga em caminhão próprio, como plantou a semente do que é hoje o poderoso Grupo Líder.
           Hoje, o empresário ainda levanta às 5:30 horas, e conta, rindo, que toda noite toma vinho. Os preferidos são os italianos, cuja garrafa chega a custar 600 reais, além do prazer de ter feito mais de 25 viagens ao exterior, mas ...houve época em que nem tempo para dormir tinha: dirigia de 10 a 12 horas por dia. As estradas não eram asfaltadas, os caminhões ficavam atolados e era dentro da cabine do veículo que descansava, enquanto enfrentava filas e mais filas para descarregar a mercadoria.
           Reinvestir nos negócios, gastar só depois de ganhar e jamais fazer prestações pessoais. Esta filosofia que ainda norteia o empresário possibilitou a fundação da primeira empresa do grupo: a Rodoviário Líder, inicialmente focada no transporte do leite in natura. A frota chegou a 150 caminhões que transportavam, um milhão de litros por dia. "Os fornecedores sempre gostaram de trabalhar conosco porque sabiam que iriam receber, pois em negócios não existe o amanhã, é o agora", assinala o experiente José Braz.
           Entre as estratégias de gestão adotadas está formar profissionais alinhados com a filosofia das empresas, pagar mais que a média do mercado - inclusive comissionar motoristas, funileiros e mecânicos - e dar ampla oportunidade de crescimento. E até mesmo àqueles que estão financeiramente desorganizados, ajudar a colocar a vida em dia. "Elaboramos um plano para essas pessoas. Damos palestras que envolvem as famílias", revela José Braz, tido pelos funcionários como exemplo a seguir.
           O crescimento da empresa se deve à capacidade de José Braz de acreditar nas pessoas, delegar poderes e autoridade.  Hoje, o poderoso Grupo Líder é formado por 43 empresas espalhadas pelo Brasil. "Nunca pensei chegar aonde chegamos. Mas o dinheiro não me mudou em nada."

22 - LUIZA HELENA TRAJANO

            Luiza Helena Trajano iniciou suas atividades profissionais no Magazine Luiza aos 12 anos, quando abdicou das férias escolares para trabalhar na loja. Quando ingressou profissionalmente na empresa, aos 18 anos de idade, passou por todos os departamentos do grupo, da cobrança à gerência, das vendas à direção comercial, até tornar-se superintendente. Em pouco tempo mudou o foco de gestão da empresa, terminando com a burocracia, valorizou o trabalho dos funcionários e deu o toque informal para tornar o Magazine Luiza um exemplo citado, inclusive, como uma das melhores empresas para as mulheres trabalharem e um dos "cases" mais discutidos em MBAs do mundo inteiro. E foi a primeira rede a chegar ao Rio Grande do Sul. São 361 lojas, 11 mil funcionários, um grande número de prêmios na área de gestão e R$ 2,8 bilhões de faturamento previstos para este ano e é a terceira em vendas pelo site no Brasil e agora até com uma TV corporativa. Além disso, a empresa continua crescendo e ela não tem o menor problema de citar números e sucessos: "Não é preciso ter medo de dizer quanto se ganha quando o trabalho foi feito com seriedade e ética. É preciso pensar grande. Pobreza chama pobreza. E não esquecer nunca que o patrão é o cliente".
           Formada em direito, ela carrega no sangue a paixão por vendas. Estudou também administração, mas admite que sua grande escola foi o trabalho. "A nossa grande formação, sem dúvida, foi o balcão." Também por isso a sua empresa valoriza e respeita bastante a função de vendedor. "Independente da formação acadêmica de nossos profissionais, todos nós somos vendedores." A capacidade de buscar soluções, resolver problemas sugerir, perguntar, aprender, implantar, "fazer acontecer" são muito apreciados por ela quanto ao seu quadro de funcionários. "Mas que não se esqueçam, por favor, da ética e de que são parte integrante e construtiva de um sistema."
           Descomplicar e ousar são palavras usadas com frequência pela empresária. E conta, com muita simplicidade, outros segredos de sucesso: "Profissionalismo, velocidade, qualidade e agilidade de seus funcionários. Os empresários têm que saber que uma empresa só pode crescer com as pessoas. E é preciso inovar os procedimentos sempre, eu estou aprendendo e aplicando coisas novas todos os dias". Também deixa claro que não tem medo de expor suas ideias e projetos. "O procedimento é facilmente copiado, mas a alma, o alinhamento, o atendimento diferente, essas coisas não se copiam. É preciso arriscar, você não ganha todas, mas tem que tomar decisões e não ter medo de inovar. As pessoas corajosas saem na frente, o medo atrapalha. No mundo de hoje é preciso aprender a fazer o trabalho rápido e bem feito".
           Carismática e muito bem-humorada (bom humor, aliás, está na sua lista de qualidades para se dar bem na vida profissional), ela fala com simplicidade de vários assuntos, de política inclusive. "Do jeito que as coisas estão, se a gente não resgatar o Brasil o pior ainda virá pela frente. A gente ama esse país e se cada um de nós não fizer a sua parte é melhor parar de ter filhos e netos. Não queremos mais diálogo, queremos atitude. Nós também somos culpados porque reforçamos os pontos negativos e não ajudamos a divulgar os pontos positivos do Brasil".
           Para a vida profissional, outro conselho é deixar de lado o papel de vítima e assumir a condução da sua vida. "Não adianta fazer o papel de coitadinho de mim, vai à luta, ficar se lamentando não leva a nada. A gente tem que fazer falta no lugar, ter bom humor e usar energia positiva. E lembrem-se que dinheiro não compra tudo, mas ajuda a gerar mais empregos e mais energia."
           Ela dá alguns conselhos para os jovens: "Não abra mão de seus sonhos; valorize a transparência, sabedoria, humildade e justiça em suas ações; não complique a vida; descubra e lute por sua missão; não abra mão de sua ética moral e, antes de tudo, acredite em você."  
           O Magazine Luiza possui uma rede de 744 lojas, emprega 24 mil funcionários. Em 2013, a empresa faturou R$ 9,7 bilhões.

23 - HOWARD SCHULTS

           Ele nasceu e cresceu no Brooklyn, NY, num conjunto habitacional. Após se formar, trabalhou em vários empregos até se tornar gerente de uma empresa. Sua trajetória de sucesso começou, quando viajou de Nova York a Seattle para verificar uma loja de café em grão chamada Starbucks, que estava comprando cafeteiras suecas que ele vendia. Ele ficou atraído pelo aroma do café, mas o que o levou a se apaixonar pelo negócio foi o cuidado dos proprietários da Starbucks em escolher e torrar os grãos de café. Ele também ficou impressionado com a dedicação dos proprietários em educar o público sobre as maravilhas de se conhecer o café. Foi embora pensando: "É uma grande empresa, em uma grande cidade. Eu adoraria fazer parte disso".
           Schultz levou um ano para convencer os proprietários da Starbucks em contratá-lo como diretor de marketing. Em uma viagem à Itália ele observou que todas as cafeterias existentes num quarteirão não só vendiam um excelente café expresso, mas serviam também de ponto de encontro.
           Mas em Seattle os proprietários da Starbucks resistiram aos planos de Schultz para servir café nas lojas, dizendo que não queriam entrar nesse tipo de negócio. Frustrado, Schultz pediu demissão e começou seu próprio negócio. Foi bem sucedido, e um ano mais tarde comprou a Starbucks por US $ 3,8 milhões.
           A empresa começou a se expandir rapidamente e Schultz sempre dizia que o principal objetivo era "servir uma excelente xícara de café." Mas ligado a esse objetivo havia um princípio: ele queria construir uma empresa com "alma". Isso levou a uma série de práticas que eram sem precedentes no varejo. Schultz insistiu que todos os funcionários trabalhassem apenas 20 horas por semana, e tivessem uma cobertura de saúde abrangente - incluindo os solteiros. Em seguida, ele apresentou um plano de opção de ações aos empregados, criando assim lealdade e uma rotatividade de funcionários extremamente baixa, apesar de os salários serem baixos.
           Por que Schults foi tão generoso? Ele se lembra de seu pai, que passou por grandes dificuldades em empregos de baixa remuneração, com pouco para lhe mostrar quando morreu. "Ele estava abatido, não foi respeitado", disse Schultz. "Ele não tinha seguro de saúde, e ele não tinha nenhuma compensação quando ele se machucou no trabalho." Schultz queria construir o tipo de empresa que seu pai nunca teve a chance de trabalhar, em que as pessoas fossem respeitadas.
           Schultz disse que seu modelo para a expansão da Starbucks é o McDonald, com algumas diferenças fundamentais. Uma delas é que a Starbucks possui suas próprias lojas, enquanto McDonald possui franquias. Schultz não acredita que seja possível construir uma marca forte em torno de franquias - embora o McDonald seja uma exceção. Outra diferença é que a Starbucks conseguiu prosperar sem publicidade de âmbito nacional, vendendo produtos de alta qualidade para uma clientela exigente. A Starbucks possui cerca de 4.000 lojas em 25 países.

24 - JOHN PAUL DeJORIA

           Seus pais se divorciaram quando ele tinha dois anos de idade, e aos 9 anos ele começou a vender cartões de Natal e jornais com seu irmão mais velho para sustentar a família. Quando sua mãe não teve condições de sustentar os filhos, eles foram enviados para um lar adotivo.
           Quando jovem, fez parte de uma gangue de rua, mas decidiu mudar de vida depois que um professor lhe disse que ele nunca teria sucesso na vida. Após concluir os estudos, passou dois anos na Marinha, em seguida trabalhou como zelador e vendedor de seguros.
           Conseguiu um emprego num laboratório de produtos para o cabelo, sendo demitido posteriormente devido a desentendimentos. Sua vida começou a mudar quando recebeu um empréstimo de US$ 700 para criar sua marca de cosméticos para cabelos, que vendia de porta em porta, enquanto morava em seu carro. Atualmente, sua empresa possui um patrimônio de 4 bilhões de dólares.

25 - LEONARDO DEL VECCHIO

           Órfão de pai foi encaminhado para um orfanato, juntamente com cinco irmãos, porque sua mãe não tinha condições de cuidar deles. Aos 14 anos, começou a trabalhar em uma fábrica de moldes de autopeças e de armações de óculos, o que lhe permitiu ajudar sua família. Mais tarde, passou a estudar desenho industrial à noite, ficando empolgado com armações de óculos. Decidiu então se mudar para uma cidade onde estava concentrada a indústria de óculos.
           Após 6 anos de trabalho e experiência, resolve entrar para a indústria de fabricação de óculos criando a própria empresa. Para expandir sua empresa ele tomou uma importante decisão: desenvolver sua própria linha de óculos exclusivos, usando a pesquisa. Trata-se de uma empresa muito bem gerida, que produz os seus próprios óculos e é a líder mundial no universo de óculos, com um patrimônio de 15 bilhões de dólares.

26- TED TURNER 

           Dono de uma fortuna de 4,8 bilhões de dólares, Tuner é o 26o homem mais rico dos Estados Unidos – no entanto, dirige o próprio carro, aboliu o ar refrigerado em suas residências e certa vez quase se machucou para pegar uma moeda debaixo de uma porta giratória. Durante muitos anos ele declarou que "detestava as notícias" porque elas faziam as pessoas se sentirem mal. Mas fundou a CNN – o canal de televisão de noticiário mais influente do mundo – e é hoje vice-presidente do maior conglomerado de mídia do planeta, a Time Warner. 
           Segundo um velho amigo, o segredo de Ted para o êxito no iatismo e nos negócios: "Ele descobria o vento onde ninguém encontrava. Subia ao convés, puxava uma corda aqui e ali. Não demorava para que o barco começasse a se mover. Enquanto outros iates ficavam parados pela calmaria, Ted conseguia bordejar através da flotilha até a linha de chegada. Quando lhe dizem que algo é impossível, ele vai em frente e faz."
           Segundo ele, para sentir-se engajado na vida, é preciso se ter metas tão altas que nunca possa atingi-las. Sendo uma de suas metas a paz mundial, razão pela qual doou à ONU um bilhão de dólares. Ele acredita que o suicídio do seu pai se deveu, em parte, ao fato de os objetivos dele serem limitados demais. Quando realizou seus três sonhos – ser milionário, possuir um iate e uma fazenda –, tornou-se um homem sem futuro.
           Critica duramente seu próprio país: "Somos o país mais esbanjador e materialista do mundo. Estamos vivendo mais luxuosamente do que nunca – temos iates enormes, três carros, duas casas... e oprimimos os países menores".
           Fez da CNN em todo o mundo como um serviço de notícias internacionais e não voltado para os Estados Unidos, excluindo a palavra estrangeiro das transmissões da CNN, impondo multa aos comentaristas que a utilizar.
           Um dos seus interesses globais é a superpopulação e considera algumas das leis dos Dez Mandamentos obsoletas. Tem seus próprios mandamentos, entre eles: amar e respeitar o planeta Terra e todos os seres vivos que o habitam, especialmente a nossa espécie, a humanidade; Não ter mais do que um filho; Jurar fidelidade à Organização das Nações Unidas e seus esforços para melhorar as condições do planeta.

27 - BELARMINO FERNANDEZ IGLESIAS

           Aos 20 anos deixou a pequena aldeia no norte da Espanha e chegou a São Paulo, em 1951 - logo teria de aprender a comer mal. "Até hoje não me esqueço da tragédia que era a comida na pensão em que eu morava." Para sobreviver, trabalhava como empregado na construção civil, onde a comida não era melhor. Belarmino deixou a construção civil e foi trabalhar de garçom numa pequena lanchonete. Alternava no caixa e, quando precisava, ajudava na limpeza. Foi aí que desenvolveu um exótico hábito, o que fazia com que algumas pessoas o considerassem um tanto maluco. Quando recebia o pagamento no final do mês, ele vestia sua melhor roupa e ia ao restaurante Cabana, então considerado a melhor churrascaria da cidade. Sentava sozinho e estudava lentamente o cardápio. Gastava mais do que poderia gastar para um garçom de lanchonete. Não estava apenas querendo comer bem, longe da pensão. "Já pensava em ter meu próprio restaurante." Acabou cavando um emprego de garçom no Cabana, onde, além de desfrutar de um bom prato, teria todo o tempo para aprender como se cuida de um restaurante. "Cada dia era uma aula." Conversador, foi fazendo amigos entre os clientes, muitos deles ricos. Arrumou um sócio, e surgiria assim o Rubayat.
           Em 1957, nascia no centro da cidade o primeiro restaurante daquele ex-garçom. Desde então, ele não parou de crescer. Abriu novas casas nas regiões mais nobres de São Paulo, agora ao lado do filho Belarmino. Chegou a comprar uma fazenda para ter o suprimento de sua própria carne. Numa espécie de viagem de volta, ele e seu filho abriram neste ano um restaurante em Madri, uma réplica do Rubayat - um nome que soou estranho para os espanhóis, por não ter nenhuma associação com o Brasil nem com churrascaria, mais lembrando a culinária oriental. Para ajudar a explicar a razão do nome, colocaram um detalhe no cardápio. Em uma de suas páginas, com destaque, existe um relato de vida: a história de um emigrante espanhol que foi, sozinho, tentar a sorte no Brasil. "Tive sorte e paciência", diz ele, que completou 75 anos. Desta vez, porém, o aniversário foi comemorado na Espanha, onde estava trabalhando. "Sempre quis voltar a ter um pé na terra em que nasci. Acho que isso faz parte dos sonhos de todo emigrante. Queremos mostrar que vencemos."

28 - JEFFERSON PUPPO

           "Eu cheguei em 1968 de Piedade, com 14 anos, e não tinha ideia do que fazer. Como não conhecia ninguém e não tinha um centavo no bolso, fui morar na rua, embaixo de um viaduto", lembra Jefferson Puppo, o Fininho, que permaneceu algumas semanas assim, até conseguiu trabalho em uma padaria, como ajudante geral. "Eu pedi para carregar a lenha que estava na calçada para dentro da padaria em troca de um prato de comida. Depois propus pintar as paredes e, assim, fui ficando", conta. De ajudante geral de padaria a proprietário de cantinas, Fininho hoje reflete que foi determinante apostar na carreira de garçom. Após um curso preparatório, conseguiu um emprego na Cantina Don Ciccillo, famosa na época por servir de locação ao programa "Almoço com as Estrelas", exibido pela extinta TV Tupi de São Paulo. De lá, passou por outras casas até chegar à Trattoria do Piero. "O dono da Piero tinha uma política de dar uma parte da empresa para os melhores funcionários, até para segurar os melhores. Aconteceu comigo. Só que fui guardando dinheiro para comprar um pouco mais da cantina, um pouquinho mais depois, e assim fui me estabelecendo", diz. Hoje, ele é dono de quatro casas na cidade - três cantinas tradicionais (Cantina do Piero, L"Osteria do Piero e Originale Tratoria) e um restaurante de origem italiana que também é pizzaria no turno da noite (Famiglia Puppo's). "A pizza te dá mais flexibilidade para criar. Já a cantina, é assim: tem de ter a participação do dono e o apego às tradições", ensina Fininho. Ele divide seu tempo entre a burocracia do negócio, que organiza no intervalo entre o almoço e o jantar, e a representação típica do papel de ‘cantineiro’, que envolve a circulação constante por entre as mesas e sessões de apertos de mãos dos fregueses. "Nosso negócio é de venda comida, mas também de venda de tradição. Eu faço hoje as mesmas coisas que aprendi lá atrás, como garçom. Acho que enquanto estiver fazendo assim, as coisas vão continuar dando certo", confessa.

29 - ALEXANDRE TADEU DA COSTA

           Com 17 anos, ele colocava trufas e bombons num carro velho e os vendia em padarias e supermercados. Era o início da sua empresa. Antes mesmo de atingir a maioridade decidiu reativar a venda de chocolates dos pais, que além dos doces vendiam lingeries e artigos domésticos. Com a lista de contatos que os pais já tinham, conseguiu um pedido de 2.000 ovos de Páscoa. O problema surgiu quando o fornecedor disse que não fabricava ovos de chocolate de 50g. O jovem saiu em busca de ajuda em lojas de atacado até encontrar Dona Cleusa. Ela fazia ovos de Páscoa caseiros e aceitou ajudar o rapaz. "Ela me viu desesperado e pediu para eu comprar os materiais". Na cozinha de Dona Cleusa, os dois trabalharam por 18 horas diárias, durante três dias, para dar conta do pedido.
           Ao perceber que o mercado de chocolates artesanais era pouco explorado, o empreendedor utilizou o dinheiro para abrir oficialmente a empresa. A sede foi para uma sala na empresa dos pais do empresário. Eles criaram um catálogo de vendas e a empresa cresceu. Funcionários foram contratados e Alexandre fez seu primeiro curso de chocolates na Bélgica. "A Bélgica é a ‘terra dos chocolates artesanais’, mais até do que a Suíça. Lá estão os melhores chocolates do mundo", afirma. O crescimento da marca obrigou a mudança de endereço.
           A maior dificuldade enfrentada por Alexandre no início foi, por conta da pouca idade, transmitir credibilidade para bancos, fornecedores e clientes. Porém, ele diz que a persistência o ajudou a mudar o cenário. "Tinha tanta força de vontade que acabava conquistando os outros com o brilho dos olhos."
           Em 2006, foi inaugurada a primeira fábrica. Atualmente, são quatro fábricas em funcionamento. "Na vida há dois caminhos: ou você vai ser a vítima e reclamar de tudo, ou vai ser o protagonista e encarar os desafios." A rede de chocolates Cacau Show possui 1.160 lojas com faturamento de R$ 1,2 bilhão.

30 - JOSÉ ALENCAR GOMES DA SILVA  

           O trabalho veio cedo e já aos 7 anos, estava atrás do balcão da loja do pai. Aos 15 anos, saiu da casa dos pais e foi para cidade trabalhar como balconista numa loja de tecidos. A vida na cidade não era fácil já que o pouco que ganhava não era suficiente para pagar um quarto. Dois anos depois, se mudou para outra cidade, onde conseguiu seu segundo emprego numa loja. Em pouco tempo, foi considerado o melhor vendedor da loja. Quando completou 18 anos, seu irmão mais velho lhe emprestou dinheiro para que ele pudesse abrir seu próprio negócio. José Alencar abriu sua primeira empresa. Morar na própria loja, "atrás da prateleira", e comer de marmita fazia parte do esforço para baixar os custos e tornar competitiva a lojinha que vendia quase tudo: tecidos, calçados, chapéus,...
          Sempre contando com o apoio dos irmãos, José Alencar manteve sua loja até 1953, quando decidiu vendê-la e mudar de ramo. Iniciou seu segundo negócio na área de cereais por atacado. Logo em seguida participou, em sociedade, de uma fábrica de macarrão. Em 1963, construiu a Cia. Industrial de Roupas União dos Cometas. Em 1967, em parceria com outro empresário fundou, em Montes Claros, a Companhia de Tecidos Norte de Minas, Coteminas.
          Em 1975, José Alencar inaugurava a mais moderna fábrica de fiação e tecidos que o país já conheceu. A Coteminas cresceu e hoje são 11 unidades que fabricam e distribuem os produtos para o mercado interno, para os Estados Unidos, Europa e Mercosul. No campo político chegou a vice-presidente da república.

31 - JORGE SIMEIRA JACOB 

           Tudo começou quando seu pai morreu. Ele e os dois irmãos mais novos já eram órfãos de mãe. Então, aos 16 anos e sem experiência em negócios, assumiu uma lojinha de tecidos falida, no interior de São Paulo. Aos 63 anos, esse empresário que veio praticamente do nada, construiu um império comercial que se estendia pelo Brasil inteiro.  Uma cadeia de 244 lojas que vendia eletrodomésticos. A pequenina firma estava cheia de dívidas, perdeu o crédito na praça e começou a receber pedidos de falência. Os bens da família ficaram bloqueados porque eles eram menores de idade. Ele conseguiu resolver a situação fazendo um acordo com a Justiça. Convenceu o juiz da cidade de que era capaz de administrar o negócio. E assim conseguiu liberar o dinheiro da família e adiar a decretação da falência. Com dinheiro na mão, pagou parte da dívida e voltou a merecer a confiança dos fornecedores. Foi tão bem como comerciante que, quando fez 18 anos de idade, os concorrentes tentaram sabotá-lo. Convenceram o comando do Exército na região a convocá-lo para o serviço militar, mesmo sendo arrimo de família. Para ilustrar sua atuação na época em que seu pai tinha falecido, ele conta uma piada parcialmente impublicável - como quase todas as piadas de papagaio - sobre um concurso de canto entre papagaios. O vencedor foi um louro todo esfarrapado e mal ajambrado, que, além de cantar, declamou poemas em grego, deu cambalhotas e sapateou. Indagado sobre sua receita para tão memorável desempenho, o papagaio fez referência a um charuto aceso enfiado em um local estratégico. Ele também foi espicaçado mais ou menos da mesma maneira. "Ou eu tocava a loja pra frente ou morríamos de fome." Ele não sabia nada de comércio ou de contabilidade. Mas trabalhou duro, abrindo mão de parte de sua adolescência. E nem é preciso dizer que deu certo. Simeira Jacob era um negociante nato, daqueles que possuem talento raro para enxergar boas oportunidades. Com a estabilização da economia, sua loja foi uma das primeiras empresas a esticar o prazo de financiamento, pensando em vender ao povão. Mais de 80% de seus fregueses só conseguia comprar a prazo. Como tinha bom nome na praça e um banco no grupo, a empresa conseguia levantar recursos pagando juros de 2,6% ao mês. "Como presidente do grupo há 32 anos, minha sensação é de início de carreira. As oportunidades são muitas e nossos ideais são os mesmos dos primeiros tempos. Trabalhar, construir, olhar o futuro com esperança."

32 - VALENTIM DOS SANTOS DINIZ

           Valentim dos Santos Diniz chegou ao Brasil com o dinheiro suficiente para sobreviver por um pouco mais de um mês e o endereço de seu tio-avô que morava em São Paulo. Logo após sua chegada arrumou um emprego de caixeiro e entregador de um empório, trabalhava duro desde a manhã até o fim da noite. Depois de um tempo conseguiu comprar uma doceria que no final da década de 1950, especificamente em 1959, seria a primeira loja da rede de Supermercados Pão de Açúcar.
           O principal diferencial de Valentim foi a inovação. Os supermercados ainda eram uma novidade para os brasileiros, ele trilhou caminhos desconhecidos e contou com a ajuda do seu primogênito, Abílio Diniz. Um exemplo de inovação foi a extinção dos balcões e balconistas que os clientes estavam acostumados a ver nas mercearias que serviam como ponto de compra de suprimentos para as pessoas. Dessa forma ele transferiu a responsabilidade da venda da pessoa para o produto, ou seja, os produtos passaram a concorrer entre si para ganhar a preferência dos consumidores.
           Hoje o grupo Pão de Açúcar possui um faturamento anual superior a US$ 3 bilhões e foi responsável por uma alteração radical nos sistemas de embalagem, refrigeração, técnicas de venda, publicidade e administração. Sem dúvida, Valentim dos Santos Diniz juntamente com seu filho Abílio Diniz marcaram a história do Brasil e gravaram seus nomes entre os maiores empreendedores dessa nação.

33 - SAMUEL KLEIN

           Nasceu na Polônia e começou a trabalhar aos 9 anos de idade, tendo aprendido com o pai a profissão de marceneiro. Quando os nazistas invadiram a Polônia, foi levado com o pai para um campo de extermínio dos judeus durante a Segunda Guerra. A mãe e os irmãos mais novos foram levados para outro campo de extermínio, de onde nunca mais saíram. Em 1944, quando o Exército da Rússia avançava sobre os nazistas para libertar a Polônia, Samuel Klein com outros prisioneiros foram levados rumo a um campo de extermínio. Como não havia mais trens, teriam de caminhar os 50 quilômetros a pé. Quando pararam em vasto campo de trigo, perto de um rio que deveriam atravessar, Samuel decidiu colocar em ação um plano ousado. Talvez fosse sua última chance de sobreviver. Pediu licença a um dos soldados para fazer a necessidade fisiológica e se embrenhou em meio à plantação. É o próprio sobrevivente quem conta: "Fui me escondendo e entrando no trigal cada vez mais. Não sei para onde estava indo, mas tinha a certeza de me afastar do grupo." A noite caiu e Samuel dormiu em meio à plantação. No dia seguinte ouviu cachorros latindo. O alívio foi grande quando encontrou poloneses cristãos que também se escondiam dos alemães. Estes poloneses lhe deram alimento e o ajudaram a fugir.
           Klein conseguiu voltar para sua antiga casa. Ela estava completamente destruída. Em troca de comida, foi trabalhar em uma pequena fazenda nas proximidades. Ao final da guerra reencontrou com a irmã Sezia e o irmão Salomon. Depois da guerra os irmãos Klein foram para a Alemanha administrada pelos norte-americanos. Tiveram a grata surpresa de reencontrar vivo o pai. Em Munique Samuel conheceu Channah, com quem se casou. Sentiram que era hora de deixar a Europa e reconstruir a vida em outro lugar. Decidiu vir para a América do Sul, onde tinha alguns amigos. Conseguiu visto para a desconhecida Bolívia e lá chegou com a esposa e o filho. Em 1952 a Bolívia vivia uma situação social muito complicada, com uma revolução em curso. Klein se lembrou de uma tia que vivia no Rio de Janeiro. Com a mulher e o filho embarcou no primeiro avião para a então capital brasileira. Com a família foi se estabelecer em São Caetano do Sul, onde iniciou sua fascinante carreira de comerciante.
           Experiência de vida e vontade de vencer não lhe faltava. Adquiriu uma charrete e cavalo e se tornou vendedor ambulante, vendendo roupas de cama, mesa e banho de porta em porta. Em cinco anos de dedicado trabalho, conseguiu capital para abrir sua primeira loja, chamada Casas Bahia. Era a sua homenagem a seus fregueses, na maioria baianos. Os anos corriam e, depois da primeira loja adquiriu outra e outra. Hoje são mais de 500 lojas, 60.000 funcionários.

34 - SEBASTIÃO CAMARGO

           Sebastião Camargo, o fundador da construtora Camargo Corrêa era filho de agricultores e estudou só até o terceiro ano primário. Aos 17 anos, aprendeu a transportar terra retirada de construções usando uma carroça. Tomou gosto pelo negócio e, em 1939, comprou duas carroças. Com a pá em punho e as rédeas nas mãos, Camargo ajudou a construir as estradas que se multiplicavam pelo interior de São Paulo na época.
           Logo aprendeu a técnica da terraplenagem e se transformou num modesto empreiteiro. Quando conheceu Sylvio Corrêa, abriu com ele uma pequena construtora, a Camargo Corrêa & Cia Ltda. Engenheiros e Construtores, com um capital de 200 contos de réis. Como eles nada entendiam de engenharia, a palavra "engenheiros" foi usada para salientar que os empreendedores estavam dispostos a qualquer empreitada. E trabalho não faltava. Em 1940, Camargo adquiriu um trator, o que significou grande vantagem tecnológica em relação à concorrência. Os contratos se avolumaram. Em Jaú, Camargo fundou a Companhia Jauense Industrial porque queria proporcionar trabalho a seus conterrâneos. Conseguiu mais do que isso - transformou a empresa numa grande produtora de tecidos.
           Nos anos 50, a construção de Brasília era o sonho maior do empreiteiro. Ao participar da licitação, ouviu de um assessor do presidente Juscelino Kubitschek que a Camargo Corrêa não tinha máquinas em número suficiente para encarar as obras da nova capital. "Pois então me dê três dias e eu provo que o senhor está enganado", respondeu, contrariado. Quando o prazo expirou, o empresário desfilou pelo cerrado com mais de 100 tratores vindos de seus canteiros em outros estados. Resultado: Coube à Camargo Corrêa a abertura de várias estradas que possibilitaram o acesso à capital federal. Em 1960, JK sugeriu que Camargo construísse um moinho de trigo para abastecer Brasília. Preocupado com o rigor técnico que a tarefa exigia, ele tratou de "importar" um especialista da Suíça para garantir a qualidade do serviço. Em 1962, quando construiu a usina hidrelétrica de Jupiá, uma das maiores do Brasil, concluída em 1968, a imponência da obra obrigou que uma cidade fosse construída ao seu redor para alojar os 12 mil funcionários.
           A construtora entrou na licitação para as obras da ponte Rio-Niterói e tirou o segundo lugar. A morte de pedreiros e desmoronamentos em meio à construção da ponte obrigaram o Presidente da República a pedir ao audacioso empreiteiro que assumisse a obra. "Pois não, senhor presidente, mas vou fazer do meu jeito. Vou começar derrubando tudo e partir do zero", respondeu Camargo.
           A empresa foi responsável por mais de mil obras, incluindo as rodovias dos Imigrantes e Bandeirantes, o gasoduto Brasil-Bolívia, além da usina nuclear de Angra I e as hidrelétricas de Ilha Solteira, Itaipu e Tucuruí. A partir dos anos 90, Camargo passou a fazer parte da lista de bilionários da revista Forbes e sua fortuna pessoal foi avaliada em US$ 1,3 bilhão. O controle da holding Morro Vermelho, que abrangia 34 empresas dos mais variados setores, incluindo agricultura, siderurgia, têxtil, alumínio e transporte, passou para os genros logo após sua morte.

35 - CATHARINA MATOS

           Não há família na capital mineira que não pense no nome Catharina Matos quando o assunto é comemoração. Banqueteira de fama e empresária de sucesso, ela é a comandante do bufê Catharina, famoso pela sua bela sede.
           Nascida numa fazenda, Catharina começou a trabalhar muito cedo: com 11 anos saía vendendo doces pelas ruas de uma cidade próxima. O pai veio da Itália para comprar uma fazenda. Como o Brasil não era aliado da Itália durante a Segunda Guerra, não pôde tirar o dinheiro do banco. De um dia para o outro a família perdeu tudo. Catharina parte então para o trem de sal; assim a mocinha chamava os pastéis e bolinhos que vendia para os funcionários do hospital recém-inaugurado na cidade. Os tempos eram tão diferentes: não havia uvas e chocolates na cidade, tinham que vir de Belo Horizonte. Doce feito de coco era um trabalhão: ela tinha que quebrar, descascar, lavar e ralar sacos de 30 cocos. Aos 18 anos já era requisitada para festas e ganhava por dia. Era querida das freguesas que apostavam em sua vitória. "A vida inteira tive gente que me auxiliou. Todo mundo com quem eu conversava me dava uma ajudazinha", conta ela.
           Dona de mãos habilidosas trabalhou em casa de família e qual não foi a surpresa da patroa quando viu que Catharina fazia lindos docinhos moldados. Foram seus primeiros itens de sucesso quando chegou a Belo Horizonte. Continuava pegando encomendas e inventando pratos. Desdobrava-se para não perder nenhuma oportunidade. E de indicação em indicação foi trabalhar para a família do Governador do Estado.
           Se para os convidados a festa era deleite garantido, para ela era trabalho duro, nem mesmo conseguia tempo para festejar o Natal: comprava presentes para os quatro filhos e trabalhava sem parar. Os frutos vieram, a família prosperou e hoje seu nome é referência no quesito bufê e banquete.

36 - BILL GATES
(Fonte: Revista Seleções)

           Certo dia, em 1965, trabalhando como bibliotecária, fui abordada por uma professora. Um de seus alunos acabava sempre os trabalhos antes dos outros e precisava de um desafio. "Posso trazê-lo aqui para lhe ajudar na biblioteca?", ela me perguntou. "Mande o garoto", respondi. Pouco depois, aparecia um menino magro e louro. "Tem trabalho aí para mim?", perguntou. Expliquei-lhe como arrumar os livros nas prateleiras, e ele pegou a coisa de imediato. Mostrei-lhe depois uma pilha de livros há muito por devolver, mas que eu começava a desconfiar de que já tinham sido devolvidos. Deviam estar misturados com os errados. Ele perguntou: "É uma espécie de trabalho de detetive?" Respondi que sim, e o garoto se tornou um investigador incansável.
           Quando a professora abriu a porta e anunciou "Recreio!", ele já tinha encontrado três livros que estavam com os cartões errados. Argumentou que queria acabar o trabalho, mas ela contrapôs a necessidade de se ter de apanhar ar, e ele teve mesmo de ir. Na manhã seguinte, chegou cedo: "Quero acabar de encontrar aqueles livros", me disse. No final do dia, quando me pediu que o aceitasse como bibliotecário, para mim foi fácil dizer que sim. Ele era incansável.
           Algumas semanas depois, encontrei um bilhete em minha secretária convidando-me para jantar na casa dele. Aceitei e, no final de uma noite agradável, sua mãe anunciou que iam se mudar para outra zona escolar. Segundo me disse, a preocupação principal de seu filho era deixar a biblioteca. "Quem é que vai encontrar os livros que sumiram?", perguntava ele. Quando o dia da partida chegou, eu lhe dei um adeus relutante. Apesar de, no princípio, ele me ter parecido um garoto comum, seu zelo fizera que se destacasse. Senti sua falta, mas não por muito tempo. Alguns dias depois, ele entrou pela minha porta: "A bibliotecária de lá não deixa os alunos trabalharem na biblioteca e mamãe me transferiu de novo para cá. Meu pai me traz todos os dias, de passagem para o trabalho. E se ele não puder, venho a pé."
           Eu devia ter pressentido que uma determinação tão grande levaria aquele menino até onde quisesse. O que não podia adivinhar é que ele se tornaria um nome poderoso da era da informática: Bill Gates, fundador da Microsof e um dos homens mais ricos do mundo.
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 Bill Gates, que abandonou a faculdade para fundar a Microsoft, disse que seu pai, na época, reclamou da decisão. "Reconhecemos que o mais ilustre membro da classe de 1977 do Harvard College nunca se graduou", disse o reitor da Universidade de Harvard. "Parece que já é hora de sua universidade lhe entregar o diploma". "Esperei por mais de 30 anos para dizer isto, pai, eu sempre lhe falei que voltaria para me formar", disse Bill Gates, para a plateia, entre ela seu pai, também chamado Bill. "Vou mudar de emprego no ano que vem e será bom finalmente ter um diploma no meu currículo", afirmou Gates, referindo-se ao seu plano de dedicar-se integralmente à filantropia. A falta de um diploma não retardou a ascensão de Bill Gates ao topo do mundo dos negócios.

37 - ATTILIO FONTANA

           O menino Attilio Fontana, então com 8 anos de idade, recebe uma proposta para vender bolachas caseiras durante uma festa. Assim aconteceu o contato inicial de Attilio com o comércio. Foi o primeiro dinheiro ganho com esforço próprio e, sem dúvida, marca o início de uma história de muito trabalho e grandes empreendimentos. Assim como seus onze irmãos, começou cedo a trabalhar na terra. Seu pai era um próspero produtor de alfafa e atendia a granjeiros da região. A entrega era feita de carroça pelos irmãos Domingos e Attilio. Enquanto Domingos acertava as contas com o comprador, cabia a Attilio cuidar dos animais. Em uma dessas ocasiões, alguns vizinhos de um dos granjeiros viram no jovem a pessoa ideal para supri-los de produtos escassos no lugarejo, como ovos e galinhas. Como a viagem era feita toda semana, seria fácil. Attilio poderia comprar os produtos e revender. E foi o que fez por oito meses, enquanto durou o contrato com aquele granjeiro. As oportunidades não paravam de surgir para Attilio. Certa vez, uma viúva vizinha de sua família precisou se desfazer de uma bezerrinha. De imediato o jovem Fontana resolveu comprar o animal em sociedade com um irmão. Em pouco tempo, a novilha cresceu, engordou e teve duas crias. A primeira ficou com Attilio; a segunda foi vendida com a mãe por um bom preço.
           Attilio Fontana iniciou seus estudos aos 7 anos, aprendendo as primeiras letras com o pai. Apesar de na escola seu professor notar nele uma "boa cabeça", Attilio cursou apenas até o 3o ano primário. Mas seu tino para os negócios já havia aflorado. A vida continuava dura, com muito trabalho na lavoura. Romano Fontana fazia questão de que os filhos aprendessem as atividades ligadas ao campo. Certa ocasião comprou uma prensa de aço, que logo provocou a curiosidade de Attilio. Em pouco tempo, o garoto operava a engenhoca com muita habilidade. A experiência possibilitou o aprendizado necessário para se tornar um excelente enfardador de alfafa e também abriu as portas para seu primeiro emprego.
           Com a morte do pai, começou a trabalhar como enfardador de alfafa e na lavoura de trigo. Observando a desenvoltura de Attilio, seu patrão lhe ofereceu sociedade na comercialização da alfafa. Ao mesmo tempo, comprava e vendia suínos. Já casado e de posse de certa quantia, comprou um pequeno hotel. Esse hotel era administrado por sua esposa e sua cunhada. Com o passar do tempo, ele achou por bem transformar o hotel em loja. Em sociedade com o sogro e com o apoio dos agricultores locais, que prometeram ser seus clientes, deu início a essa nova empreitada. Em vez de esperar os caixeiros-viajantes para adquirir seu estoque, decidiu fazer suas compras diretamente das matrizes atacadistas, para, com isso, oferecer melhores preços aos seus clientes.
           Sua primeira casa de comércio começou a vender os produtos a preços mais baixos. Por isso, em pouco tempo, sua clientela estava formada. Para renovar o estoque, Attilio continuou fazendo suas viagens a São Paulo, sempre transportando lotes de suínos para vender. Mais tarde, Attilio procurou um dos compradores para propor um acordo de fornecimento regular de porcos, e acabou por ser convidado para um negócio muito melhor e definitivo em sua trajetória profissional. A forma proposta era tão boa que vários comerciantes de Santa Catarina quiseram trabalhar nas mesmas bases. Mas a resposta era sempre a mesma: quem os representava na região era Attilio Fontana. Anos mais tarde, em seu livro de memórias, ele escreveu: "Uma sociedade rara, feita apenas verbalmente, sem nenhuma espécie de documento; na base tão somente da palavra empenhada. E durou nada menos que dezoito anos, sem que jamais tivesse havido um só arranhão na lisura, na estima e na confiança com que nos tratávamos".
           Os negócios cresciam, e Attilio atraía os mais variados convites. Em Concórdia, oeste de Santa Catarina, um empreendimento industrial, composto por um pequeno moinho, um abatedouro de suínos e um frigorífico, estava parado por desavenças entre os cotistas. O então prefeito convidou Attilio para uma visita ao local e, logo nos primeiros contatos, todos já estavam insistindo para que ele assumisse a direção da sociedade, proposta essa não aceita, pelo menos não nos termos sugeridos. Ao invés disso, Attilio Fontana propôs uma sociedade de participação: 50% para os cotistas e 50% para ele, para que administrasse o negócio.
           Mais tarde, Attilio quis se retirar dos negócios. Mas os cotistas foram irredutíveis e insistiram para que permanecesse. Sendo assim, ele fez uma proposta que julgou impossível de ser aceita. Para sua surpresa, eles concordaram. No ano seguinte, 1944, foi constituída formalmente a S. A. Indústria e Comércio Concórdia, tendo como diretor-presidente Attilio Fontana. Um de seus primeiros atos foi juntar as iniciais do nome da empresa, correspondentes à expressão "sociedade anônima", à última sílaba de Concórdia. Estava criada a marca Sadia, sinônimo de uma das maiores indústrias alimentícias da América Latina.
           Attilio se mudou para Concórdia e continuou a trabalhar seguindo três alicerces básicos, nos quais sempre acreditou: o respeito ao trabalho do homem, o cuidado com a terra e a valorização da técnica.
           Posteriormente era inaugurada a nova empresa, com objetivos os mais variados: industrializar e comercializar produtos alimentícios, além de instalar matadouros, frigoríficos, fábricas de conservas enlatadas, de carnes, gorduras e laticínios. 
           A exportação dos produtos também estava nos planos e, já no início dos anos 70, a Sadia chegou aos países árabes e europeus, para depois aterrissar na Ásia e no restante da América Latina.
           Attilio Fontana continuou ampliando seus negócios, e a marca Sadia já era vista como sinônimo de qualidade. Atualmente a Sadia lança uma média de quarenta novos produtos por ano, possui doze unidades produtoras, dezoito filiais comerciais, emprega mais de 30 mil funcionários, e, em 1999, seu faturamento atingiu R$ 3,14 bilhões.

38 - DADÁ DA BAHIA

           Enquanto a mãe trabalhava, Aldacir dos Santos, Dadá, vendia sardinhas fritas em frente ao mercado. Sua mãe fazia um tabuleirinho que forrava com papel de embrulho, onde botava as sardinhas e o vinagrete de tomate cortado miudinho.
           Depois de certo tempo, voltaram para sítio do Conde, onde sua mãe foi trabalhar na roça. A cidade era ao lado, e Dadá andava pela vizinhança, espiando pela janela. "Eu fui criada como uma menina de rua, mas que adorava frequentar as casas das pessoas para ver as coisas que achava que eram importantes para mim. Queria aprender". Na casa onde foi trabalhar como empregada doméstica havia fartura, vinha muita coisa da fazenda, nada era regulado, então Dadá aproveitava para aumentar a quantidade de ingredientes da receita e, assim, melhorava os pratos.
           A menina Dadá era querida. Das cozinhas do Conde foi levada para Salvador, para uma casa de família que lhe queria bem. Outro mundo se abriu diante de seus olhos. Depois de aprender os segredos das comidas de dendê em Salvador, ela, que já estava com 16 anos foi para São Paulo, acompanhando um irmão da família para a qual trabalhava. O período no Sul foi um curso completo: comidas novas, outros ingredientes. De volta à Bahia, passou a fazer marmitas e logo, no boca-a-boca, formou uma freguesia fixa. O negócio era um sucesso, ela foi economizando, colocando um dinheirinho de lado. O trabalho era enorme, marmitas, mingaus... Era preciso que o dia tivesse muitas horas. Mas como nada é fácil na vida, a morte do irmão e a doença da mãe – que faleceu logo em seguida – arrasaram suas finanças, abalaram sua energia e reduziram sua clientela.
           O turismo era crescente no Estado e uma amiga alertou Dadá para isso. Porque não se vestir de baiana, preparar e levar o melhor dos pratos para encantar a diretoria da Bahiatursa? Assim ela fez: preparou, levou e encantou... Com a Bahiatursa, viajou o Brasil e levou o melhor da comida baiana aos quatro cantos do país. Depois que deixou as viagens, Dadá passou a trabalhar novamente em casa de família e, em seguida, em dois restaurantes. Foi num deles que conheceu Paulo, cozinheiro como ela. Associaram-se no trabalho e acabaram casando. Juntos, passaram a fazer jantares em casas particulares e em empresas. Foram economizando e aplicando o dinheiro no que lhes parecia útil para o negócio que desenvolviam.
           Alugaram uma casa que era perfeita, poderia abrigar a família e, quem sabe, um restaurante modesto. O movimento era pequeno, atendiam apenas uma ou duas mesas por dia. Pior do que isso era o pouco dinheiro, empatado em ingredientes e bebidas, que não retornava. O que fazer? Decidiram, então, preparar o famoso PF! O prato feito foi a boa ideia que teve Dadá. Daí o restaurante engrenou, quem chegava se tornava logo cliente fiel. "A turma da TV Bahia, que fica aqui do lado, me descobriu e ficaram encantados com minha comida – regada a muito azeite de oliva – e avisaram os jornalistas do Correio da Bahia, sugerindo que viessem conhecer o restaurante e fazer uma matéria. Foi aí que ganhei a minha primeira matéria de jornal."
           Estava avançada a execução do projeto de restauração do Centro Histórico. Foi aí que Dadá começou sua trajetória para um sucesso abrangente. Ela e Paulo (hoje eles não estão mais casados) abriram, então, o restaurante do Pelourinho. Por sua localização, é frequentado por turistas. Dadá se tornou também proprietária de um restaurante na orla de Salvador, na praia de Patamares, o Dadá Patamares, local onde também recebe amigos, fãs e clientes para se deliciar.
           Aos 44 anos, é uma mulher forte, iluminada, bem sucedida, muitos amigos e um talento culinário reconhecido até no exterior. Ela ganhou o prêmio de Mulheres mais Influentes do País na categoria de gourmet. "Foi tanta emoção estar ali recebendo um troféu com tantas mulheres ilustres." Inaugurou o restaurante Temperos da Dadá, no complexo da Costa do Sauípe, seu quarto empreendimento. "Costumo dizer que o sucesso é o nosso trabalho", afirma Dadá. Coragem? Não falta. Ela diz não ter medo de nada nesta vida.

39 - ARRI COSER

           Aos 14 anos, trabalhava como passador de carnes em uma churrascaria de beira de estrada. Quando deixou a Serra Gaúcha trinta anos atrás, levava com ele apenas alguns centavos no bolso e um sonho: queria ser dono de uma lanchonete. A ambição se revelou muito pequena diante do império gastronômico que ergueria. Junto com o irmão Jair, Arri é proprietário da Fogo de Chão, a mais conhecida e premiada rede de rodízios da cidade. Além das três unidades de São Paulo, reúne hoje uma em Belo Horizonte e oito espalhadas pelos Estados Unidos. A cadeia teve um faturamento de 96 milhões de dólares no ano passado.
           "Digo sempre que parti do zero menos zero", brinca Arri. Com apenas 14 anos e a 6ª série do ensino fundamental, o então adolescente veio tentar a sorte no interior de São Paulo. Rumou para Aparecida, onde já estava Jair, seu irmão. Ambos foram lavadores de pratos e garçons num rodízio de beira de estrada. "Quando percebemos a falta de oportunidade profissional, mudamos para o Rio de Janeiro", conta. Na capital fluminense, juntaram um minguado pé-de-meia e regressaram ao Rio Grande do Sul em 1980. Em Porto Alegre, arremataram a simplíssima churrascaria Fogo de Chão, que funcionava à la carte e somente de quinta a domingo. Lá, descobriram a fórmula do sucesso ao adotar nos domingos o serviço de rodízio. Esse sistema, nada nobre na época, atraiu um mundaréu de gente e acabou estendido aos demais dias da semana.
           Rapidamente, as fronteiras gaúchas ficaram estreitas para os irmãos Coser. No início de 1986, eles inauguraram a primeira filial paulistana. Um ano depois, montaram a segunda. Nesse período, houve um boom de rodízios pela cidade. Na tentativa de se diferenciar, a concorrência inundou os bufês de peixes e frutos do mar, além de sushis de qualidade duvidosa. Arri e Jair, porém, concentraram-se no principal: a carne. Enquanto a maioria dos lugares do gênero acabou aderindo a um estilo popular ou naufragou, a Fogo de Chão continua de uma solidez inabalável entre as 140 churrascarias que existem na cidade. E é um dos rodízios mais caros do Brasil. Sua força reside justamente nos cortes de primeira. "Na Fogo de Chão não te enchem de coisinhas para que na hora da carne você esteja sem fome", diz o concorrente Belarmino Iglesias, dono da rede Rubaiyat. "Os outros rodízios estão longe da qualidade deles."
           Para atingir um bom desempenho no exterior, adotou-se uma estratégia interessante. Sempre no comando, há um gerente-geral brasileiro. Os dois cargos imediatos, de gerência de atendimento, ficam com profissionais americanos. "Estão em postos-chave porque conhecem bem a cultura do país, assim como as leis locais", diz Jair. Na relação de 700 garçons da rede, porém, existe gente de 23 nacionalidades, entre as quais filipina, chinesa, canadense, mexicana, francesa... "É uma ONU lá dentro, tchê", diverte-se Arri. Qualquer empregado brasileiro pode se candidatar a uma vaga no exterior. Hoje, são 130 atuando nas unidades americanas. Os requisitos básicos são falar bem inglês, ser exímio no serviço das carnes e entender de vinhos e bebidas.

40 - CÉSAR RITZ

           Nasceu em um povoado humilde dos Alpes Suíços e cresceu como criador de cabras do rebanho familiar. É considerado como "o pioneiro da hotelaria moderna de luxo".
          Começou a trabalhar aos 15 anos de idade como garçom e, posteriormente, como cozinheiro em um hotel. Foi despedido por seu patrão, que o recriminou dizendo que ele não tinha talento para sobreviver na indústria hoteleira. Convencido de que seu patrão não tinha razão, foi à França e depois à Inglaterra em busca de melhores oportunidades para se especializar na área de hotelaria. Finalmente conseguiu inaugurar seu hotel, realizando seu sonho, introduzindo conceitos revolucionários para a época, como banheiros privativos nos quartos, restaurantes abertos ao público e serviços de entretenimento familiar. A partir daí, não parou de crescer inaugurando outros hotéis.
          Tinha como lema "somos damas e cavalheiros atendendo a damas e cavalheiros" e "o cliente tem sempre razão". Para ele um hoteleiro de êxito deve ser um mestre em sua profissão, também deve ser extrovertido e ao mesmo tempo diplomático, deve conhecer muito bem a natureza humana, falar vários idiomas e ser capaz de prever, se ajustar e se preparar para mudanças e desenvolvimentos em seus negócios. O bom hoteleiro deve ser um organizador, um excelente dirigente de recursos humanos, e amante de sua profissão. Não se deve apenas cumprir com as expectativas de um hóspede, mas exceder em qualidade humana e com um conceito de atenção donde cada hóspede se sinta como "a razão de ser de cada empregado do hotel".

41 - ALBERTO SARAIVA

           Meus pais foram para São Paulo sem emprego garantido, sem dinheiro. Fomos morar numa casa muito humilde, mas meu pai me carregava, ia comigo nas vendas. Ele às vezes me fazia ir na frente para vender os doces, sempre me puxou para esse lado comercial.
           Mais tarde meu pai comprou uma padaria velha, na esperança de transformar numa padaria melhor. No 19º dia que ele tinha comprado, dois assaltantes roubaram e mataram o meu pai dentro da padaria. Foi uma tragédia. Depois, tranquei a matrícula da faculdade e assumi a padaria. Foi muito difícil. Teve até um momento em que pensei desistir. Ficava lá, não tinha clientela, os padeiros me largavam na mão. Às vezes eu chegava de manhã e não tinha pão, tinha que buscar na padaria concorrente. Entrava pelos fundos e os clientes me viam chegar com o pãozinho. Passava uma vergonha desgraçada.
           Um dia decidi que ia mudar a minha vida. E aí parece que eu ganhei uma força extra. Fui para dentro da padaria e virei padeiro. Aprendi a fazer pão, a mexer no forno. Acordava e acompanhava o trabalho do padeiro. Comecei a entender de pão e nessa época, com as dificuldades da padaria, aprendi a maior filosofia que tenho que é vender a preço acessível, que é vender barato. A padaria começou a melhorar, eu entendia do assunto e comecei a trocar os equipamentos. A padaria acabou sendo a melhor do bairro. Nasceu ali essa parte comercial. Pensei comigo: Quando eu tiver alguma dificuldade na minha vida já sei como resolver. Com o preço. Não barato, extremamente barato. Não justo, extremamente barato. Nunca mais me esqueci disso aí e hoje aplico essa filosofia em todos os meus negócios.
           O nosso país tem essa vantagem. Ele tem muitas opções de coisas. Na Europa está tudo feito, tudo planificado. É difícil ter chance, tem que trabalhar de emprego para subir na carreira. Aqui, é um país novo, que tem força, que tem oportunidade. Hoje a maior dificuldade de crescimento da minha empresa não é o dinheiro, é encontrar pessoas qualificadas para exercer os cargos de liderança. Eu tento qualificar as pessoas para ver se encontro 40 pessoas que se destacam e que têm a mesma garra, a mesma vontade que eu.

42 - LUIZ GONZAGA DE MAGALHÃES

           Tem uma história que fala assim: pai rico, filho nobre e neto pobre. Eu fui esse neto pobre. Meu avô era um homem bem de vida. Era um político bem conceituado no interior. Meu pai perdeu os pais aos 11 anos. Uma pessoa que não teve muito tempo de ser educada pelos pais, mas sempre foi muito inteligente, muito ligada à família. Só que, logo ele perdeu tudo que meu avô tinha deixado. Minha família entrou em uma dificuldade financeira enorme. Nós éramos 12 irmãos. Comecei a procurar o que fazer, tínhamos que ajudar em casa. A primeira coisa que encontrei, foi engraxar sapato e vender manga na rua. Depois, comecei a trabalhar em um armazém. Eu fazia de tudo: vendia, comprava, carregava, descarregava caminhão. Fazia de tudo um pouco. Antigamente, os viajantes andavam a cavalo. No fim da tarde, eu ia para a porta da pensão e ficava esperando os viajantes, que soltavam os cavalos no pasto perto da pensão. No dia seguinte eu ia lá de manhã e pegava os cavalos para eles. Até costumo brincar com o assunto. Falo muito que a gente fica atrás do cliente, procurando pelos clientes, mas não tem nada mais difícil do que pegar um cavalo desconhecido. Não tem nada mais difícil do que correr atrás de um cavalo que não conhece você e você não o conhece também. Posteriormente, trabalhei numa loja durante 4 anos. Os donos da loja resolveram se mudar e quiseram me vender a loja. Mas minha mãe não deixou. Disse que era muito pouco e que eu deveria ir para a capital. Segui o seu conselho e consegui emprego em uma construtora. Nos fins de semana, comprava e vendia veículos. Um dia meu patrão disse: "Se você compra e vende veículos toda semana, por que não comprar e vender tratores usados para a nossa empresa?". Pensei muito e aceitei o desafio. Então, fundei a Tracbel. Começamos com tratores usados e oficina. Isso foi muito importante na minha vida, pois me ensinou a operar o negócio mais difícil do nosso ramo, que é o pós-venda. É no pós-venda que você consegue realmente fidelizar o cliente. Qualidade e agilidade são essenciais, já que o negócio do cliente não pode parar. A Tracbel fatura cerca de R$ 800 milhões.

43 - YIN MINGSHAN

           O empresário Yin Mingshan, dono de um dos maiores grupos privados da China, cresceu num país onde cultivar tendências capitalistas era crime punido com prisão. Tornou-se um fora-da-lei aos 13 anos, quando tomou 50 centavos emprestados, comprou um punhado de agulhas e passou a vendê-las de porta em porta. Sete anos depois, o governo lançou seus tentáculos ideológicos sobre Yin, que foi acusado de trair a pátria, julgado e preso — condenado a passar o resto da vida nos campos de reeducação criados por Mao Tsé-tung para desvirtuados como ele. Ficou na cadeia durante as duas décadas. Em 1979, foi avisado de que sua prisão havia sido apenas um mal-entendido. Estava livre. "Somente nesse dia vi que poderia voltar a ser uma pessoa normal". Para seu espanto, a realidade encontrada na saída do cárcere era totalmente diversa da anterior. Arrasada por três décadas de obscurantismo econômico e fanatismo político, a China estava nos primeiros estágios da transformação que a tornaria o motor do crescimento mundial. Uma transformação resumida assim por seu mentor, Deng Xiaoping, sucessor de Mao. "Pobreza não é socialismo", disse Deng, do alto de seu metro e meio de altura, num discurso célebre. "Ser rico é glorioso." O governo começava, de forma tímida, a incentivar quem queria ter seu negócio. Se antes era crime, enriquecer tornou-se obsessão nacional. E para quem tinha tendências capitalistas, como Yin Mingshan, era mais fácil chegar lá.
           Trinta anos depois, as histórias dos primeiros empreendedores são repetidas como mitos de formação dessa nova China. Alguns dos mais bem-sucedidos empresários chineses dessa época começaram do zero absoluto, sem dinheiro ou preparo acadêmico. O ex-presidiário Yin Mingshan fundou a Hongda, sua modesta oficina mecânica, em 1992 (o nome não é coincidência). Tinha nove funcionários e começou a se dedicar com afinco à nobre arte da engenharia reversa (desmontar equipamentos para aprender a montá-los). Logo conseguiu produzir cópias das motos japonesas e vendê-las pela metade do preço. Hoje, aos 70 anos, tem 14 000 funcionários, também faz carros e fatura 1,6 bilhão de dólares por ano (após um processo movido pela Honda, trocou o nome da empresa para Lifan).

44 - JACK FARIS

Presidente e diretor executivo da Federação Nacional dos Empresários Independentes, a maior organização de pequenas empresas dos EUA.
        Quando eu tinha 13 anos, comecei a trabalhar no posto de gasolina de meus pais. Eram três bombas, dois boxes de serviço e uma cobertura de lona sob a qual os carros eram encerados. Papai se ocupava dos boxes e mamãe das contas e da caixa registradora. Eu queria aprender a mexer em carros, mas papai me pôs para atender os clientes. "Filho, os carros mudam, gente não", me disse. "Aprenda coisas sobre as pessoas." Quando chegava um automóvel, eu já estava ao lado da porta do motorista antes mesmo de o veículo parar. Eu abria o capô e verificava o óleo, a correia, a água da bateria e do radiador. Observei que os clientes sempre voltavam, quando eu me esmerava.
        Meu pai deixava as coisas bem claras, me dizendo: "Você sabe qual é seu trabalho e qual deve ser sua atitude. Seja correto, qualquer que venha a ser a reação do cliente." Eu trabalhava 6 dias por semana, depois da escola. Aos sábados e durante o verão, das 6 às 19 horas. Além de adquirir sólida conduta profissional, aprendi a administrar meu ordenado. Meus pais me ajudavam, pondo uma parte dele na poupança. Os primeiros 10% de qualquer soma que eu ganhasse eram utilizados para ajudar alguém. Outros 20% ficavam com meus pais para contribuir para as despesas da casa. Mais outros 20% iam para o cofrinho de minha própria poupança. Os restantes 50% eu podia gastá-los como quisesse.
        Trabalhar naquele posto me ensinou o desafio que a administração de um pequeno negócio familiar representa. Meus pais tinham de ser proprietários, gerentes e ainda fazer as vezes de qualquer um que faltasse.

45 - DAVID THOMAS
(Fonte: Revista Seleções)

 Fundador de uma cadeia mundial com mais de 4300 restaurantes e refeições rápidas.
        Quando eu era jovem, sempre fui grande demais para minha idade, o que me ajudou a arranjar emprego cedo. Eu sempre dizia ser mais velho do que realmente era. Aos 12 anos, minha família se mudou para outra cidade, onde convenci o gerente de um restaurante de que tinha 16 anos e fui contratado para atender ao balcão. O restaurante pertencia a dois irmãos. Um deles tinha começado a trabalhar lavando louça, enquanto o outro vendia cachorro-quente. Eram durões e exigentes, mas nunca pediam nada aos empregados que eles próprios não fizessem. "Meu rapaz", me disse um deles uma vez, "enquanto você tentar fazer as coisas bem, poderá sempre trabalhar para mim. Caso contrário, não vai poder continuar." Esse tentar incluía tudo, desde trabalhar duro até tratar os clientes com bons modos. Sabia sempre o que estava acontecendo no restaurante, até mesmo o número de clientes que estavam lá num determinado momento.
        A gorjeta habitual naquele tempo eram 10 centavos, mas quem trabalhasse bem e rápido e tratasse bem os fregueses chegava a receber 25 centavos.
 Meus primeiros patrões me ensinaram a importância de se ser educado e de se elogiar os outros pelos trabalhos bem-feitos. Quando trabalhamos e nos dedicamos verdadeiramente, sempre atingimos nossos objetivos. Não é assim tão complicado. 

46 - ARTHUR IMPERATORE
(Fonte: Revista Seleções)

         Investidor, proprietário de uma linha de balsas e presidente de uma empresa de caminhões. No verão de 1935, em que fiz 10 anos, em plena Depressão nos Estados Unidos, trabalhei num caminhão distribuindo produtos alimentícios de qualidade. Percorria 100 lojas por dia. Por 12 horas de trabalho eu recebia um sanduíche, um refrigerante e 50 centavos de dólar. Como não tinha experiência anterior, achava que trabalhar assim era normal. Nos dias em que não estava na distribuição, trabalhava na loja de doces da esquina.
        Certa vez, enquanto varria, encontrei algumas moedas sob uma mesa e entreguei-as a meu patrão. Colocando o braço à minha volta, ele me contou que tinha sido ele quem as pusera lá, para ver se podia confiar em mim. Acabei por ficar trabalhando com ele até terminar o 2º grau. Nunca me esqueci de que foi a honestidade que me manteve a seu serviço.
        Poupei todo o dinheiro que pude daqueles dois empregos e abri minha primeira conta bancária. Com o passar dos anos, tive muitos outros: fui garçom, guarda de estacionamento, empregado doméstico e outros. Mais tarde, quando minha empresa de caminhões mergulhou em quatro anos de crise seguidos, pensei naqueles tempos de outrora e na lição sobre a confiança que aprendera naquele dia na loja de doces. É essa a palavra-chave no trabalho com os outros e na construção de uma empresa. Foi a confiança que acabou trazendo sucesso à minha empresa.

47 - SEBASTIÃO BONFIM FILHO

         Quando criança, aos 9 anos,  chegou a surpreender o pai, que tinha uma loja de máquinas de costura. "Um dia, meu pai saiu e me deixou tomando conta da loja. Um cliente chegou querendo olhar os produtos e não é que eu vendi a máquina para ele? Quando meu pai retornou, tomou um susto, pois o preço que dei era maior do que o real. Meu pai, então, fez a correção, mas me parabenizou pela venda."
       Com apenas 16 anos de idade, ele perdeu o pai e teve a pesada responsabilidade de assumir os negócios da família. Administrar as fazendas do pai, na época, foi um grande trauma para ele, hoje um empreendedor no ramo de lojas de artigos esportivos. Aos 22 anos teve sua primeira oportunidade de trabalho fora das fazendas: uma representação de balanças.
         Aos 24 anos, já mostrando seu desejo de crescer e querer sempre mais, o jovem empreendedor economizou dinheiro e fundou, juntamente com o seu cunhado, sua própria fábrica de balanças.
         Quando tinha 26 anos, a fábrica já contava com 60 funcionários e possuía representantes em quase todo o país. E chegava a trabalhar 80 horas por semana. Por falta de experiência e por ter crescido sem uma boa infra-estrutura, a empresa de balanças praticamente quebrou. Se desfez da fábrica de balanças, iniciou outro empreendimento: uma lojinha de bairro com apenas quatro funcionários.
         Possui, hoje, uma rede de 62 lojas em nove estados da federação. A MG Master, rede de lojas que dirige, já é a maior empresa do ramo no Brasil, incorpora três nomes bem conhecidos: Centauro Esportes, By Tennis e Almax Sports. "Nosso negócio não tem muito mistério. Compramos de mil em mil e vendemos de um em um. Assim, nós conseguimos lucro", ensina com simplicidade o empresário.
        Sempre aberto para aprender e evoluir, ele também anseia que sua empresa se torne, nos próximos três anos, uma das 100 melhores onde trabalhar no Brasil.

48 - ALAIR MARTINS

             Desde pequeno sentia que seu lugar não seria na roça, com serviços braçais e repetitivos. Aos 19 anos convenceu seus pais a venderem um sítio da família e montar um armazém.
            O armazém foi inaugurado, e as entregas eram feitas através de uma bicicleta cargueira. Nos primeiros anos de funcionamento foi ininterrupto, sem direito a férias, mas em compensação o capital dobrava a cada ano. E o primeiro balanço anual foi feita com uma calculadora emprestada e o faturamento chegou à casa dos 100 mil dólares. Com isto, o armazém adquiriu uma pequena frota de camionetes, compradas de segunda mão e viajavam fazendo entregas. O estoque excedente começava a ser revendido para outros comerciantes, criando assim o conceito atacado-distribuidor. Já na década de 60, Alair toma uma importante decisão: não atuaria mais com varejo. Sendo assim, a única atividade da empresa seria o atacado. Nesta época, inaugura-se Brasília e Uberlândia se torna a cidade com o maior índice de distribuição de mercadorias para a nova capital federal. No fim da década de 60, a frota de veículos do Martins já inclui 10 caminhões e já contam com mais de 30 funcionários, na administração e vendas e o mesmo número de motoristas. Na década seguinte, Alair amplia a área de atuação, até então restrita ao interior, para as capitais.
            As primeiras entregas eram feitas pelo próprio Alair, praticamente um menino, em uma bicicleta cargueira. Isso depois de muito custo para convencer o pai a sair da zona rural e tentar a vida em Uberlândia, no comércio. Ele tinha 17 anos. "Ele queria comprar um sítio maior. Falava: ‘cidade é lugar de gente inteligente, esse negócio de comerciante, ter que mentir para o cliente, eu não aprovo isso’". O jovem Alair tentava convencer o pai que pessoas inteligentes, honestas e desonestas estão em toda parte. "Não importa o lugar e sim o caráter e a formação da pessoa. Eu estava com 13 anos, ansioso que ele desse o sinal verde e ele não mudava de posição. Mudei de estratégia. Ele não comprava uma vaca sem falar com a minha mãe. Dos 13 aos 15 anos eu, com a ajuda de tios e avós, convenci minha mãe de que a mudança seria boa para nós. E dos 15 aos 17 ela me ajudou a convencer o pai". Estrategista desde pequeno.
             Sua mãe fez um bom trabalho e o casal se mudou com os sete filhos para Uberlândia, depois de vender os únicos bens da família, um sítio e um caminhão. Mas não foi tarefa fácil. "Quando papai deu o sinal verde fiquei feliz. Algumas vezes quando ele estava quase sendo convencido que poderia fazer isto vinha um palpiteiro, um vizinho, aquele cara que acha que sabe tudo e dizia: ’Não faz essa burrada, esse menino seu vai acabar com a sua pequena economia’. Foi uma luta convencê-lo."
             Em 1953 foi inaugurado o armazém de Secos e Molhados Borges Martins. Em um ano a dívida de Alair com o pai estava sanada. "Eu trabalhei 16 horas por dia dos 19 aos 29 anos, domingo até às 12h. Esse foi o começo. Sempre gostei de servir, me sentir útil. Penso nos outros e as pessoas gostam disso, o que me dá uma satisfação grande", afirma Alair Martins, que quando visitava os avós ficava fascinado com o jeito que atendiam os clientes no comércio. "Eu sempre pedia para ajudar. Me encantou aquele jeito de servir. Eu não tive curso superior e a minha escola é aprender fazendo e ouvindo gosto mais de ouvir do que de falar. Não deixei essa característica da minha origem se perder. Humildade e simplicidade foram fundamentais para o meu crescimento."
             Faz parte da história dos pequenos comerciantes manter as rédeas do negócio e Alair Martins demorou um pouco para perceber que precisava aprender a delegar. Em 1972, com a empresa já com 19 anos e uma frota de cerca de 50 caminhões ele estava estressado e precisou tomar uma decisão difícil. "Ou eu aprenderia ou a empresa não ia crescer e eu iria adoecer. Optei por aprender a delegar, e não foi fácil", afirmou. Ávido por conhecimento, Alair Martins, fundador do maior atacadista da América Latina, tem prazer em aprender. "Tudo que eu aprendo me faz mais feliz, por mais simples que seja. E colocar em prática o que aprende é fundamental". Atualmente, o grupo Martins fatura cerca de cinco bilhões de reais por ano, conta com 4 mil representantes autônomos que visitam cerca de 180 mil clientes.

49 - GUGU LIBERATO

               Descendente de portugueses quando garoto ganhava seus trocados vendendo gibis de segunda mão e perfumes que ele mesmo fabricava. O primeiro emprego foi como office boy em uma imobiliária. Tinha então 13 anos. 
             Apaixonado por gincanas, concursos e programas de auditório, aos 15 anos conseguiu uma vaga de auxiliar de escritório no SBT. Sem medo de ousar, vez ou outra enviava para Silvio Santos, sugestões para seus programas. Muitas delas foram aceitas. Aí começa sua história na TV brasileira.
              Estudou odontologia e pedagogia, mas abandonou os dois cursos para se graduar jornalista. Atuou como assistente de produção, redator e repórter do "Programa Silvio Santos". Ainda nos tempos de faculdade apresentou a "Sessão Premiada", onde os telespectadores ligavam para emissora na tentativa de acertar o nome do filme exibido naquela noite.
              Logo nas primeiras aparições na TV, Gugu marcou sua presença e revelou ser dono de uma personalidade própria. Seguidor da escola criada pelo "mestre" Silvio Santos, adotou uma linguagem popular e conquistou um público fiel e cada vez mais numeroso.
             Em 1982 lançou o "Viva a Noite", primeiro projeto totalmente apresentado por ele. Não demorou para o programa se posicionar entre os lideres de audiência da emissora. Popularidade em alta. Contrato milionário assinado em fevereiro de 1988 e a garantia de permanecer no ar por seis horas semanais.

50 - AFONSO CELSO DE BARROS SANTOS

         Eu tive uma infância muito pobre. Vou ser honesto com você: perdi a conta de quantas vezes a minha família foi despejada por falta de pagamento de aluguel. Eu tinha uns 10, 12 anos. Desde que eu me lembro por gente vi que meus pais lutavam muito para pagar as contas de casa. Mas a luz de casa era difícil não cortar.
         Cada irmão fazia uma coisa. Cada um foi para um lado para se virar um pouco. Mas ainda assim era insuficiente para complementar a renda. Aí a minha mãe me colocou para trabalhar no Bradesco como office boy. Eu lembro que não passei em nenhuma questão da prova de admissão. Acho que levei zero de matemática.
         O maior problema para começar a Avis foi o capital inicial. Até aquela época eu só havia juntado 100 000 dólares. Era o único dinheiro que eu tinha. Se desse errado eu estava complicado. É muito pouco depois de 23 anos de serviço. Montei uma locadora com 21 carros e apenas quatro funcionários. Um ano depois, já tinha 200 carros. Este ano, vamos terminar com 18 000 carros.
        Me considero uma pessoa que tem ambição. Sou um eterno descontente. Se você me perguntar se eu me considero realizado, respondo:  nem um pouco. Infelizmente. Lembro quando eu atingi 100 carros e a minha mulher falou: Agora tá bom, né, Afonso? Eu respondi que não, que precisaríamos crescer mais um pouco. Quando cheguei em 1.000 carros ela falou: Agora, tá excelente. Eu respondi que não, que ainda não estava bom.

51 - LÍRIO PARISOTTO

        "Quando eu era criança, não tinha muitos sapatos. O sapato era para domingo. Eu usava para ir para a missa, para ir ao baile. A gente tinha a roupa da roça e a roupa do domingo. Domingo era dia de ir para a capela, para a igreja. Fui para o seminário dos 13 aos 18 e depois fiquei um ano trabalhando na roça.
         Fui mandado embora de todos os empregos que eu tive. Em Brasília eu fui mandado embora porque o meu tio foi embora e eles me demitiram. Depois teve o frigorífico e em seguida um concurso do Banco do Brasil que eu prestei, mas aí eu já queria ser médico. Me disseram para ir à cidade e pedir transferência depois de seis meses e você consegue mudar para a cidade onde tem a universidade. Cheguei lá e todos os funcionários estavam esperando a mudança. Pensei comigo: Não sou mais bonito que ninguém, não tenho ninguém para me ajudar e fui embora. Essa foi a decisão mais difícil da minha vida e só faltou o pessoal me internar.
        Fui trabalhar como vendedor de toca-fitas. Eu deixava o rádio com as lojas, eles instalavam, vendiam e iam me pagando. Só que os donos da loja começaram a me dever dinheiro. O meu pequeno capital de giro começou a ficar comprometido porque eles me deviam 10, 15 toca-fitas. Até que um dia um deles me perguntou se eu não queria ficar com a loja dele. Eu pensei: Que loja, que nada! Quero ser médico. Aquilo ali era para me sustentar. Como vi que não ia receber o que ele me devia, acabei ficando com a loja. A entrada foi o valor dos toca-fitas e o resto em 24 vezes. Veja bem: quando falamos de loja estamos falando de uma pequena instaladora de rádio com apenas dois funcionários."
        Formado em Medicina pela Universidade Caxias do Sul, o primeiro empreendimento do médico Lírio Parisotto foi a Videolar, que gerou os recursos necessários para que ele multiplicasse seu capital através da Bolsa. Utilizando critérios de análise fundamentalista semelhantes aos utilizados pelo mega-investidor americano Warren Buffet, Lírio alcançou um patrimônio considerável em ações e manteve a calma, mesmo nos piores momentos da crise de 2008. Hoje seu patrimônio já está recuperado e seu fundo tem um valor superior a R$1,3 bilhão. Uma lição de perseverança e gestão do risco.
         "Na verdade, nunca coloquei como objetivo de vida aonde chegar. Porque eu não sei onde estou, se cheguei a algum lugar. Acho que estou começando, me sinto um eterno iniciante. Agora que eu resolvi dar uma parada para começar uma segunda parte da minha vida. A partir de primeiro de janeiro de 2008 a empresa vai ter um novo presidente. Estou saindo da companhia e vou estudar em Nova York."

52 - ALCIDES PARIZOTTO

         Na infância, eu tinha tudo o que precisava, mas as coisas mais simples. Como morávamos no interior, teve época em que meus irmãos mais velhos trabalharam na roça. Quando a coisa evoluiu, eles vieram para o comércio.
        Eu sempre trabalhei com atacado, nunca tive varejo. Desde o primeiro dia, desde o começo. Aí eu recebi um caminhão de peixe. O meu depósito tinha uns 60 metros quadrados e eu estocava o queijo de um lado e o peixe de outro. Era peixe salgado, em caixa. O cheiro que exalava era horrível e eu dormia nos fundos. Tinha uma abertura no depósito para eu poder ver se acontecia alguma coisa. Eu quase dormia agarrado aos queijos porque eu tinha um compromisso de pagar aquela mercadoria, o quanto antes possível. Cuidava daquilo com o maior carinho do mundo.
        No começo, eu encontrava os representantes das indústrias e dava um cartão meu. Contava o que estava fazendo e falava que queria comprar deles. Aí a pessoa fazia o meu cadastro e via que eu não tinha nada, não tinha bens. Nessa época eu tinha 25 anos e era muito jovem, tinha cara de menino. Um dia fui a uma das cooperativas filiadas à União, fazer uma visita. O presidente, que não me conhecia, perguntou se o meu pai estava satisfeito com os produtos que estava recebendo. Eu disse que ele estava feliz e me mandei, preocupado em que ele descobrisse que eu era o Alcides Parizotto. Hoje o jovem é prestigiado, mas naquela época não era assim. Tinha que ter bigode, ser meio gordinho, casado e com filhos para merecer crédito.
        A festa de inauguração da nossa primeira grande sede, em 1985, foi tão linda que congestionamos a Marginal Tietê. Tínhamos mais de 3 000 pessoas do Brasil inteiro, clientes e fornecedores. A mercadoria era tão bem estocada, que se chegasse ao armazém e soltasse um prumo nas pilhas, não tinha diferença nenhuma embaixo. Não tinha bituca de cigarro, o piso brilhava. Imagina aquela pessoa que dormia no depósito de queijo e peixe lá em Maringá inaugurando um empreendimento desse. Foi um deslumbre. Outra mudança foi que colocamos 40 balconistas e, assim, também inauguramos a primeira loja de auto-serviço de atacado. O grande sucesso do Atacadão e da Inpar deve-se ao fato de o dono colocar a barriga no balcão.
        O Brasil oferece oportunidade para quem se sente capaz de realizar alguma coisa. O que tem de coisa para ser feito pelo Brasil afora. Acredito que não teria o mesmo sucesso se estivesse em outro país.

53 - VISCONDE DE MAUÁ

         Irineu Evangelista de Sousa ficou órfão de pai aos 5 anos. Aos 11 anos já trabalhava como contínuo, aos 15 foi trabalhar com um comerciante onde rapidamente aprendeu tudo. Depois passou a trabalhar numa firma importadora, onde aprendeu inglês, contabilidade e a arte de comerciar. Aos 23 anos já era sócio da firma onde trabalhava. Irineu adquiriu o hábito das leituras sérias, lendo no original o clássico "A riqueza das nações", de Adam Smith. Quando tinha acabado de completar 22 anos, o chefe reuniu todos os funcionários e comunicou que ia se aposentar e voltar para a Inglaterra e que Irineu seria o novo acionista controlador. Aos 27 anos, viajou até a Inglaterra visitando fábricas, fundições de ferro e conheceu a ferrovia, a coqueluche do meio empresarial e político do momento. Visitando uma fundição de ferro na Inglaterra, Mauá escreveu: "Era precisamente o que eu contemplava como uma das necessidades primárias para ver aparecer a indústria propriamente dita no meu país... é a indústria que manipula o ferro, sendo a mãe das outras, que me parece o alicerce". Essa visão do país mais moderno do mundo abriu os olhos de Mauá para aquilo que ele gostaria que o Brasil fosse: uma nação adiantada.
         De volta ao Brasil, resolve tornar-se industrial. Foi o primeiro do Brasil, aos 32 anos. Aos 40 anos Mauá já estava rico. Investiu na indústria pesada, fundições, estradas de ferro, estaleiros. Fabricava navios, engenhos de açúcar, guindastes, prensas, peças de artilharia, postes para iluminação e canos de ferro para água e gás, além de possuir bancos, empresas de comércio exterior, mineradoras, usinas de gás, fazendas de gado e sócios milionários em toda a Europa.
          Destacou-se também em empreendimentos públicos: a iluminação a gás da cidade do Rio de Janeiro, companhias de navegação, companhias de bonde, a primeira estrada de ferro do Brasil, assentamento de cabo submarino e mais 17 empresas instaladas em seis países. Tudo no Brasil que significasse desenvolvimento e progresso, onde não houvesse escravos, tinha a marca de Mauá. O que era moderno tinha suas mãos.
          O Barão foi precursor de multinacionais, da globalização e do Mercosul, e no Brasil seus negócios se espalhavam do Amazonas ao Rio Grande do Sul. Mauá era um empresário da diversificação, sendo considerado o maior empreendedor que o Brasil já teve.
            Mas o Visconde de Mauá era um estranho no ninho. No ninho de um país ruralista, escravocrata e latifundiário, cuja economia vivia sob o controle estatal. Por isso era incompreendido e até perseguido. Era desprezado e talvez invejado por D. Pedro II. Jamais tiveram alguma discussão pública, mas sua incompatibilidade de gênios era notória. Mauá cometia o supremo pecado de ser devotado ao lucro e isso D. Pedro II, não podia tolerar. Em consequência disso, os políticos partidários do imperador inviabilizavam quanto podiam os projetos de Mauá, até ao ponto de torná-los impossíveis. O Visconde era um gigante em terra de anões. Afinal depois de muita perseguição em 1875, Mauá faliu e pediu moratória por 3 anos. Vendeu tudo o que tinha, pagou todas as dívidas e limpou seu nome. Irineu Evangelista de Sousa, Barão de Mauá, era respeitado pelos grandes banqueiros ingleses, como "o único banqueiro confiável do Hemisfério Sul". Morreu em 1889, famoso e respeitado na Europa. Chegou a ser citado por Júlio Verne num dos seus trabalhos. A perseguição e incompreensão dos poderosos proprietários escravocratas brasileiros que não se adaptavam à modernidade capitalista praticada por Mauá e que o levaram à falência constituiu um retrocesso e um dos mais lamentáveis fatos da história econômica brasileira do século XIX.

54 - SEBASTIÃO CLECY FRAUCHES

              Aos 19 anos, formado em técnico de contabilidade, conseguiu com muita dificuldade, o primeiro emprego. "Meu pai não podia me manter e eu tinha que trabalhar para pagar a pensão onde morava."
              Sua primeira oportunidade real para mudar de vida nasceu após um gesto de solidariedade. Tudo aconteceu num sábado à noite, quando estava sentado num banco. "Vi um casal muito bem vestido desembarcando e percebi que o pneu do carro deles estava furado." Clecy se ofereceu para trocar o pneu. Sensibilizado com seu gesto, antes de ir embora o homem tentou oferecer uma quantia em dinheiro como gratificação, mas Clecy recusou. "Ele me perguntou o que eu fazia e contei minha história. Então, ele me deu um cartão e me pediu para procurá-lo naquele endereço."
            Aquele homem era Solon Bueno, dono de uma usina. "Ele me recebeu, chamou o chefe administrativo e pediu que providenciasse um curso prático de contabilidade para mim. Eu seria o futuro contador da empresa." Anos mais tarde Clecy veio a tornar-se homem de confiança de Solon.
            Solon começou a ter problemas com o sócio de uma mineradora que possuía em outra cidade. A partir de então, Clecy passou a administrar a mineradora. "Para minha surpresa, ele me deu 10% da empresa." Sete anos mais tarde, após uma crise no setor de minério ele abriu uma empresa prestadora de serviços no setor de mineração. Trinta e cinco anos depois criou a Fidens, que é focada em construção pesada, mineração e concessões, atendendo clientes públicos e privados em vários estados. São mais de 100 obras espalhadas pelo Brasil, incluindo aeroportos, barragens, prédios industriais e rodovias, e uma receita de R$ 449 milhões em 2006.  

55 - RUBEM BERTA

              O alemão Otto Meyer tinha uma metáfora que julgava infalível para saber em quem podia confiar: a firmeza do aperto de mão e a franqueza do olhar. Usou a regra para selecionar os candidatos que apareceram em resposta ao anúncio que publicou nos jornais de Porto Alegre, em 1927, oferecendo emprego na companhia que pretendia abrir, a Viação Aérea Riograndense (Varig). Um moço de 19 anos - Ruben Martin Berta -, neto de alemães e húngaros, foi o que mais impressionou. Era inquieto, curioso e de memória espantosa. E o principal: nem discutiu o salário, que não era dos melhores. Também não se importava com o fato de ser o único funcionário da empresa.
              Até os 13 anos, enquanto os dois irmãos brincavam na calçada, ele sumia da vista da mãe e escondia-se na biblioteca de um vizinho. Tinha até planos de ser médico. Aí o pai contraiu tuberculose e se afastou da fábrica de fogões e cofres. Ele empregou-se na loja de tecidos de um padrinho para ajudar o sustento da casa. Era um serviço sem perspectiva e, por isso, alguns anos depois, quando leu o anúncio da companhia aérea, se entusiasmou. Contudo, a mãe ficou furiosa ao saber que ele pretendia trocar o certo pelo duvidoso. "Não tem cabimento largar a loja para se meter nessa maluquice de voar." Berta dormiu três noites no escritório da Varig até a mãe se acalmar.
              Na Varig, além de varrer o chão, foi guarda-livros, datilógrafo, caixa e carregador de malas. A origem da empresa foi épica. Meyer, observador aéreo no front da Primeira Guerra Mundial, ao chegar ao Brasil, em 1921, percebera que, dada a dimensão continental do País, a aviação comercial por essas bandas haveria de ser um bom negócio. Em 1925, convenceu o governador gaúcho Borges de Medeiros a lhe conceder isenção fiscal por 15 anos.
              Era a época dos hidroaviões. Meyer e Berta arregaçavam as calças até os joelhos e remavam para levar os passageiros até a aeronave. O barco ia ziguezagueando, a bordo homens de terno e chapéu e mulheres de vestido longo, a lata de combustível a seus pés, até alcançar o avião, que voava a 140 km por hora sobre a Lagoa dos Patos. Em 1932, a Varig passou a operar com aviões terrestres, guiando-se pelas estradas lá embaixo em meio à neblina e dando rasantes para afastar os animais do campo de pouso. Quando nem existia Ministério da Aeronáutica, a Varig implantou por conta própria equipamento de rádio que abrangia 130 localidades e instalou luzes de pista em 19 aeroportos para voos noturnos.
            Em 1941, com a Segunda Guerra, Meyer, que temia ser alvo de violência por causa da origem alemã, passou o comando para Berta e se afastou da empresa. Impressionava o pessoal da manutenção ao dar palpites certeiros em assunto tão complexo. "Cansei de vê-lo sair de casa, à uma hora da manhã, levando uma cesta de sanduíches que minha mãe preparava para os mecânicos", contou sua filha. A confiança em seus comandados se consolidaria em 1945, quando convenceu os acionistas a doarem 50% da Varig à Fundação dos Funcionários. Rebatizada Fundação Ruben Berta, ela controlava 87,5% da empresa.
              Traçou o plano de voo para conquistar o mundo no início dos anos 40. Em 1942, inaugurou a linha de Porto Alegre a Montevidéu. Em 1946, chegou ao Rio de Janeiro. Em 1955, no voo inaugural Rio-Nova York, Berta passou a maior parte do tempo (a viagem durava 22 horas, com três escalas) na copa-cozinha supervisionando o serviço de bordo. "Não é favor atender bem o passageiro. É ele que presta um grande favor quando nos procura." Em 1965, assumiu as linhas para a Europa, a África e o Oriente Médio da falida Panair.
              Ao sofrer o primeiro infarto, em 1950, tratou de estudar doenças cardíacas a fundo. "O objetivo era convencer o médico de que não precisava reduzir o ritmo de trabalho", lembra sua filha. O segundo infarto o pegou em seu gabinete. Sentiu-se mal, mas continuou a ditar tarefas enquanto o médico o atendia. O "Velho", como era carinhosamente chamado, morreu 20 minutos depois de ataque cardíaco, sem ver a Varig dar a volta ao mundo, como sonhara. Em 1972, um jato da companhia pousaria no aeroporto de Tóquio, no Extremo Oriente. A utopia se transformara em realidade.
              Autodidata, estudou botânica, mineralogia e agricultura. Suas ideias avançadas lhe valeram dois convites para ser ministro de Juscelino Kubitschek. "Foi o único homem que não nos pediu nada e, quando convidado para ministro, deixou o presidente três dias à espera de uma resposta para, afinal, recusar", escreveu JK.

56 - STEVE JOBS
(Discurso a formandos da Universidade Stanford)

             Estou honrado de estar aqui, na formatura de uma das melhores universidades do mundo. Que a verdade seja dita, eu nunca me formei na universidade. Isso é o mais perto que eu já cheguei de uma cerimônia de formatura. Hoje, eu gostaria de contar a vocês três histórias da minha vida. E é isso. Nada demais. Apenas três histórias.
             A primeira história é sobre ligar os pontos. Eu abandonei a Universidade depois de seis meses, mas fiquei enrolando por mais dezoito meses antes de realmente abandonar a escola. E por que eu a abandonei? Tudo começou antes de eu nascer. Minha mãe biológica era uma jovem universitária solteira que decidiu me dar para a adoção. Ela queria muito que eu fosse adotado por pessoas com curso superior. Tudo estava armado para que eu fosse adotado no nascimento por um advogado e sua esposa. Mas quando eu apareci, eles decidiram que queriam mesmo uma menina. Então meus pais, que estavam em uma lista de espera, receberam uma ligação no meio da noite com uma pergunta: "Apareceu um garoto. Vocês o querem?" Eles disseram: "É claro".
             Minha mãe biológica descobriu mais tarde que a minha mãe nunca tinha se formado na faculdade e que o meu pai nunca tinha completado o ensino médio. Ela se recusou a assinar os papéis da adoção. Ela só aceitou meses mais tarde quando os meus pais prometeram que algum dia eu iria para a faculdade. Este foi o começo da minha vida. E, 17 anos mais tarde, eu fui para a faculdade. Mas inocentemente escolhi uma faculdade que era quase tão cara quanto Stanford. E todas as economias dos meus pais, que eram da classe trabalhadora, estavam sendo usados para pagar as mensalidades. Depois de 6 meses, eu não podia ver valor naquilo. Eu não tinha ideia do que queria fazer na minha vida e menos ideia ainda de como a universidade poderia me ajudar naquela escolha. E lá estava eu gastando todo o dinheiro que meus pais tinham juntado durante toda a vida. E então decidi largar e acreditar que tudo ficaria OK. Foi muito assustador naquela época, mas olhando para trás foi uma das melhores decisões que já fiz. 
             No minuto em que larguei, eu pude parar de assistir às matérias obrigatórias que não me interessavam e comecei a frequentar aquelas que pareciam muito mais interessantes. Não foi tudo assim romântico. Eu não tinha um quarto no dormitório e por isso eu dormia no chão do quarto de amigos. Eu recolhia garrafas de Coca-Cola para ganhar 5 centavos, com os quais eu comprava comida. Eu andava 11 quilômetros pela cidade todo domingo à noite para ter uma boa refeição no templo hare-krishna. Eu amava aquilo. Muito do que descobri naquela época, guiado pela minha curiosidade e intuição, mostrou-se mais tarde ser de uma importância sem preço. Vou dar um exemplo: a Universidade Reed oferecia naquela época a melhor formação de caligrafia do país. Em todo o campus, cada poster e cada etiqueta de gaveta eram escritas com uma bela letra de mão. Como eu tinha largado o curso e não precisava frequentar as aulas normais, decidi assistir as aulas de caligrafia. Aprendi sobre fontes com serifa e sem serifa, sobre variar a quantidade de espaço entre diferentes combinações de letras, sobre o que torna uma tipografia boa. 
             Aquilo era bonito, histórico e artisticamente sutil de uma maneira que a ciência não pode entender. E eu achei aquilo tudo fascinante. Nada daquilo tinha qualquer aplicação prática para a minha vida. Mas 10 anos mais tarde, quando estávamos criando o primeiro computador Macintosh, tudo voltou. E nós colocamos tudo aquilo no Mac. Foi o primeiro computador com tipografia bonita. Se eu nunca tivesse deixado aquele curso na faculdade, o Mac nunca teria tido as fontes múltiplas ou proporcionalmente espaçadas. E considerando que o Windows simplesmente copiou o Mac, é bem provável que nenhum computador as tivesse.
             Se eu nunca tivesse largado o curso, nunca teria frequentado essas aulas de caligrafia e os computadores poderiam não ter a maravilhosa caligrafia que eles têm. É claro que era impossível conectar esses fatos olhando para frente quando eu estava na faculdade. Mas aquilo ficou muito, muito claro olhando para trás 10 anos depois. De novo, você não consegue conectar os fatos olhando para frente. Você só os conecta quando olha para trás. Então tem que acreditar que, de alguma forma, eles vão se conectar no futuro. Você tem que acreditar em alguma coisa – sua garra, destino, vida, karma ou o que quer que seja. Porque acreditar que os pontos vão se ligar em um momento vai te dar a confiança para seguir seu coração, mesmo que te leve para um caminho diferente do previsto, e isso fará toda a diferença.
             Minha segunda história é sobre amor e perda. Eu tive sorte porque descobri bem cedo o que queria fazer na minha vida. Woz e eu começamos a Apple na garagem dos meus pais quando eu tinha 20 anos. Trabalhamos duro e, em 10 anos, a Apple se transformou em uma empresa de 2 bilhões de dólares com mais de 4 mil empregados. Um ano antes, tínhamos acabado de lançar nossa maior criação – o Macintosh – e eu tinha 30 anos. E aí fui demitido. Como é possível ser demitido da empresa que você criou? Bem, quando a Apple cresceu, contratamos alguém, que achava que era muito talentoso, para dirigir a companhia. No primeiro ano, tudo deu certo, mas com o tempo nossas visões de futuro começaram a divergir…
             Quando isso aconteceu, o conselho de diretores ficou do lado dele. Então aos 30 anos, eu estava fora. E muito escandalosamente fora. O que tinha sido o foco de toda a minha vida adulta tinha ido embora e isso foi devastador. Fiquei sem saber o que fazer por alguns meses. Senti que tinha decepcionado a geração anterior de empreendedores. Que tinha deixado cair o bastão no momento em que ele estava sendo passado para mim. Eu encontrei David Packard e Bob Noyce e tentei me desculpar por ter estragado tudo daquela maneira. Foi um fracasso público e eu até mesmo pensei em deixar o Vale do Silício. Mas lentamente, eu comecei a me dar conta de que eu ainda amava o que fazia. As coisas que aconteceram na Apple não mudaram isso em nada. Eu havia sido rejeitado, mas continuava amando.
             Foi quando decidi começar de novo. Não enxerguei isso na época, mas ser demitido da Apple foi a melhor coisa que podia ter acontecido para mim. O peso de ser bem sucedido foi substituído pela leveza de ser de novo um iniciante, com menos certezas sobre tudo. Isso me deu liberdade para começar um dos períodos mais criativos da minha vida. Durante os cinco anos seguintes, criei duas companhias e me apaixonei por uma mulher maravilhosa que se tornou minha esposa. Em uma inacreditável guinada de eventos, a Apple comprou uma das minhas companhias, eu voltei para a empresa e a tecnologia que desenvolvemos nela está no coração do atual renascimento da Apple. E eu tenho uma família maravilhosa. 
             Tenho certeza de que nada disso teria acontecido se eu não tivesse sido demitido da Apple. Foi um remédio horrível, mas eu entendo que o paciente precisava. Às vezes, a vida bate com um tijolo na sua cabeça. Não perca a fé. Estou convencido de que a única coisa que me permitiu seguir adiante foi o meu amor pelo que fazia. Você tem que descobrir o que você ama. Isso é verdadeiro tanto para o seu trabalho quanto para com as pessoas que você ama. Seu trabalho vai preencher uma parte grande da sua vida, e a única maneira de ficar realmente satisfeito é fazer o que você acredita ser um ótimo trabalho. E a única maneira de fazer um excelente trabalho é amar o que você faz. Se você ainda não encontrou o que é, continue procurando. Não sossegue. Assim como todos os assuntos do coração, você saberá quando encontrar. E, como em qualquer grande relacionamento, só fica melhor e melhor à medida que os anos passam. Então continue procurando até você achar. Não sossegue.
             Minha terceira história é sobre morte. Quando eu tinha 17 anos, li uma frase que era algo assim: "Se você viver cada dia como se fosse o último, um dia você certamente vai acertar". Aquilo me impressionou, e desde então, nos últimos 33 anos, eu olho para mim mesmo no espelho toda manhã e pergunto: "Se hoje fosse o meu último dia, eu gostaria de fazer o que farei hoje?" E se a resposta é "não" por muitos dias seguidos, sei que preciso mudar alguma coisa. Lembrar que estarei morto em breve é a ferramenta mais importante que já encontrei para me ajudar a tomar grandes decisões. Porque quase tudo – expectativas externas, orgulho, medo de passar vergonha ou falhar – caem diante da morte, deixando apenas o que é apenas importante. Lembrar que você irá morrer, é a melhor maneira que conheço para evitar o pensamento de que se tem algo a perder. Você já está nu. Não há razão para não seguir o seu coração. 
             Há cerca de um ano, eu fui diagnosticado com câncer. Era 7h30 da manhã e eu tinha uma imagem que mostrava claramente um tumor no pâncreas. Eu nem sabia o que era um pâncreas. Os médicos me disseram que aquilo era certamente um tipo de câncer incurável, e que eu não deveria esperar viver mais de 3 a 6 meses. Meu médico me aconselhou a ir para casa e arrumar minhas coisas – que é o código dos médicos para "preparar para morrer". Significa dizer aos seus filhos tudo o que você pensou que teria os próximos 10 anos para dizer, em apenas poucos meses. Significa ter certeza de que tudo está no lugar, para que seja o mais fácil possível para a sua família. Significa dizer seu adeus. Eu vivi com aquele diagnóstico o dia inteiro. Depois, à tarde, eu fiz uma biópsia, em que eles enfiaram um endoscópio pela minha garganta abaixo, através do meu estômago e pelos intestinos. Colocaram uma agulha no meu pâncreas e tiraram algumas células do tumor. Eu estava sedado, mas minha mulher, que estava lá, contou que quando os médicos viram as células em um microscópio, começaram a chorar. Era uma forma muito rara de câncer pancreático que podia ser curada com cirurgia. Eu operei e estou bem.
             Isso foi o mais perto que eu estive de encarar a morte e eu espero que seja o mais perto que vou ficar pelas próximas décadas. Tendo passado por isso, posso agora dizer a vocês, com um pouco mais de certeza do que quando a morte era um conceito apenas abstrato: ninguém quer morrer. Até mesmo as pessoas que querem ir para o céu não querem morrer para chegar lá. Ainda assim, a morte é o destino que todos nós compartilhamos. Ninguém nunca conseguiu escapar. E assim é como deve ser, porque a morte é muito provavelmente a principal invenção da vida. É o agente de mudança da vida. Ela limpa o velho para abrir caminho para o novo. Nesse momento, o novo é você. Mas algum dia, não muito distante, você gradualmente se tornará um velho e será varrido. Desculpa ser tão dramático, mas isso é a verdade. Não deixe que o barulho da opinião dos outros cale a sua própria voz interior. E o mais importante: tenha coragem de seguir o seu próprio coração e a sua intuição. Eles de alguma maneira já sabem o que você realmente quer se tornar. Todo o resto é secundário. 

57 - THOMAS ADAMS

         Em 1869, o fotógrafo Thomas Adams Junior morava em Nova Iorque e era vizinho e amigo de um ex-presidente mexicano. Adams notava que o ex-presidente costumava mascar uma espécie de borracha que tinha trazido do México chamada tchiclé. Em uma de suas idas à farmácia, Adams notou um tablete de cera que uma menina acabara de comprar e agora mascava com alegria. A associação com o tchiclé foi imediata. Ele voltou para casa e a partir de uma amostra obtida com seu vizinho, criou uma versão com sabor e mais macia da tal borracha. Cortou sua versão de tchiclé em tabletes, embrulhou em papel colorido e foi vender sua primeira produção para a mesma farmácia e, desde então, Adams se tornou sinônimo de chicletes. Se Adams não tivesse sido tão simpático com sua vizinhança, se não tivesse tido a curiosidade de experimentar o tal tchiclé mascado por aquele senhor mexicano, se não tivesse percebido a menina na farmácia e não tivesse tentado criar sua própria fórmula de mascar, talvez a goma de mascar não seria o sucesso que é.

58 - PHIL KNIGHT

         Phil estava na aula de gestão de pequenas empresas quando ficou encantado com a possibilidade de se tornar empreendedor. "Naquela aula eu tive um momento de luz. Passei a querer ser um empreendedor" – disse. Quando contou ao seu pai, ele riu. Phil repetiu que queria ser um empreendedor, seu pai continuou rindo. Só na terceira vez seu pai ficou sério e disse que estava desapontado. Não tinha investido tanto na educação do filho para ele se tornar um aventureiro. Phil quase chorou de raiva.
        Mas continuou com a ideia de se tornar empreendedor e ficou ainda mais entusiasmado quando pensou criar um negócio no que mais gostava de fazer: correr. Por esta razão, seu plano de negócio na aula de gestão de pequenas empresas tentava encontrar uma resposta para a questão: "Os tênis esportivos japoneses podem fazer o mesmo que as câmeras japonesas fizeram com as câmeras alemãs?". Naquele momento, as fabricantes japonesas tinham invadido os Estados Unidos com câmeras baratas, mas de boa qualidade, roubando a participação das marcas alemãs. Será que era possível bater a empresa alemã de tênis esportivos das três listras?
        Depois de formado, foi para o Japão e voltou de lá com 200 pares de tênis de corrida. Encheu o porta-malas com os tênis e parou na frente de um centro de treinamento de corrida em sua cidade natal. Vendeu todos rapidamente. Diante do sucesso, se associou ao seu antigo técnico de corrida para criar a Blue Ribbon Sports. Cada um entrou com 500 dólares de capital. Importaram mais tênis e já no primeiro ano, a empresa lucrou quatro mil dólares, quatro vezes o que tinham investido. Para aumentar as vendas contrataram um vendedor em tempo integral que achou que o nome Blue Ribbon (faixa azul) estava muito associado à principal marca de tênis de corrida da época, a Adidas. Sugeriu então um nome curto e simples: Nike.
        Décadas depois, Phil Knight voltou para Stanford para doar 105 milhões de dólares e construir uma nova escola de negócio, muito mais moderna e sustentável. Se estivesse vivo, quem estaria chorando neste momento poderia ser seu pai, ...de orgulho.
        Para os que ainda querem empreender, mas ainda não tiveram seus momentos de luz, vale refletir sobre famoso slogan da Nike: Just do it! (Apenas aja!)

59 - RICARDO ELOI

          Aos 9 anos, saía com seu carrinho de madeira para vender as alfaces na cidade onde morava. Dois anos depois, passou por um grande trauma que mudaria sua vida para sempre e abafaria qualquer vestígio de espírito empreendedor por muito tempo: sua mãe o abandonou, e o pai, que sofria de alcoolismo, o expulsou de casa. Viveu em um orfanato por três meses, até ser acolhido por uma tia. Aos 19 anos, conseguiu um emprego fixo. "Eu só queria ter uma família e uma casa, o que toda pessoa simples pensa. Meus amigos viviam me dizendo que eu tinha muito carisma e não podia me contentar com pouco, que eu tinha que querer algo mais, mas eu não via dessa forma."          Depois do primeiro emprego, ele passou por mais alguns até chegar ao mundo das vendas. Começou com cervejas e, tempos depois, estava vendendo colchões terapêuticos por R$ 4.000. A princípio, Ricardo duvidou que conseguiria vender colchões por esse valor, mas depois conheceu o produto, entendeu a procura e começou a gostar do que fazia. Ele viu que havia possibilidade de crescimento real, se o negócio fosse divulgado de outras formas. Foi ali que seu espírito empreendedor despertou novamente. Começou a compartilhar ideias com seu chefe sobre novos meios de prospectar vendas, mas nenhuma era aceita. Prestes a ter seu primeiro filho, Ricardo ganhava 5% sobre as vendas, o que representava uma média de R$ 11 mil por mês. Ele pensou que poderia ter muito mais e oferecer uma vida mais confortável ao filho se tivesse sua própria empresa de venda de colchões. Foi aí que decidiu sair e colocar suas ideias em prática.
         Abriu a Sono Quality em Santo André (SP). "Eu tinha muita convicção, pesquisei o mercado, outros fabricantes, apostei minhas fichas e deu certo." Ricardo colocou todas as ideias no papel, mas não sabia como tirá-las de lá. Em uma manhã de domingo, chamou um ex-colega de trabalho para ajudá-lo a concretizar aqueles pensamentos. Hoje, é o seu vice-presidente. "Era um mercado pouco explorado e resolvi mudar o jeito de comercializar para chegar a mais clientes. Fiz uma propaganda para rádio e fechei três meses de contrato com a rádio ABC." De acordo com ele, a primeira ação rendeu 28 ligações, 22 visitas e 14 vendas. Daí em diante, só cresceu. Atualmente, a Sono Quality investe mais de R$ 20 milhões por ano em propagandas audiovisuais. Hoje, quando Ricardo Eloi olha em volta, vê uma empresa que faturou R$ 57,4 milhões em 2017.

60 - JACK MA

          Quando criança possuía a fama de ser um menino problemático e rebelde. Na juventude já demonstrava interesse em aprender inglês e, com apenas 10 anos, decidiu que aprenderia, já que sua família não poderia custear um curso. Assim, começou a frequentar o Hotel Hangzhou, pedalando 70 minutos diariamente para praticar inglês com os turistas que se hospedavam no hotel e oferecendo tours ao redor da cidade. Ele conquistou os estrangeiros e permaneceu na função por 9 anos, expandindo sua visão de mundo através desse contato. Quando uma rede de fast-food chegou em sua cidade, ele se candidatou a uma vaga de trabalho na empresa. Segundo ele, dos 24 candidatos, 23 foram aprovados e somente ele foi rejeitado sob o argumento de "não ser bom o suficiente" e ter "um currículo vergonhoso". Ele foi rejeitado em mais 30 empresas nessa época sob essas justificativas. Tentou ingressar em três universidades de prestígio, mas foi rejeitado pelas três e precisou se contentar com uma universidade mediana de professores locais. Posteriormente tentou ingressar na Universidade de Harvard mais de 10 vezes e foi rejeitado em todas elas. Profundamente frustrado e decepcionado com a sua vida profissional até esse ponto. Em 1995, quando era professor de inglês ele deu seus primeiros passos rumo a seu império bilionário. Começou o seu negócio no próprio apartamento e hoje é um dos maiores bilionários da China e de todo o mundo. Hoje, a Alibaba, criada por Jack Ma consiste em uma gigantesca cadeia de empreendimentos e vale, aproximadamente, 500 bilhões de dólares.

61 - SILVIO SANTOS

           Durante as eleições de 1946, Silvio Santos, então com 14 anos, viu um homem que vendia capinhas para guardar títulos de eleitor, e teve seu primeiro gesto como empreendedor ao decidir fazer o mesmo. O potencial da voz de Silvio logo chamou a atenção nas ruas do Rio, e ele foi convidado para fazer um teste numa estação de rádio. Passou em primeiro lugar, mas logo voltou a trabalhar como ambulante, onde ganhava mais. Aos 18 anos, ele foi convocado pelo Exército. Como a carreira de camelô era incompatível com a de militar, ele voltou a trabalhar como locutor nos dias de folga, para ter uma renda extra.
          Para ir trabalhar em Niterói, ele pegava todos os dias a barca que cruza a Baía de Guanabara, e em uma das viagens teve a ideia de montar um serviço de alto-falantes no transporte, que até então era silencioso. Nos intervalos entre uma música e outra, ele fazia propagandas de alguns produtos. A iniciativa fez tanto sucesso que algumas barcas passaram a contar com um bar e um bingo. Ao comprar uma bebida ou refrigerante, o consumidor ganhava uma cartela de bingo para concorrer a prêmios como jarras e quadros.
          Aos 20 anos, decidiu tentar a vida em São Paulo, onde apresentava espetáculos e sorteios em caravanas de artistas. Para incrementar a renda, ele criou uma revista chamada “Brincadeiras para Você”, que trazia palavras cruzadas, passatempos e charadas, e era vendida por ele nos comércios da cidade.
          O talento para os negócios abriu as portas para o empreendimento que transformaria Silvio em bilionário. Em 1958, seu amigo e também radialista Manoel da Nóbrega estava com dificuldades para administrar uma empresa de venda de brinquedos a prazo. O Baú da Felicidade era um sistema de carnês em que o cliente pagava as prestações de uma caixa de brinquedos ao longo do ano e recebia os produtos na época do Natal. Nóbrega havia vendido muitos carnês, mas estava com dificuldade para entregar as mercadorias, então pediu a ajuda de Silvio para resolver a situação antes de fechar a empresa. Acontece que Silvio Santos viu no Baú da Felicidade uma grande oportunidade e assumiu o controle total da empresa. Era o início do que em 1962 viria a se tornar o Grupo Silvio Santos.
          O apresentador manteve o sistema de crediário, mas expandiu o negócio, criando lojas em que as pessoas poderiam trocar os carnês quitados tanto por brinquedos quanto eletrodomésticos. Além disso, em 1961 Silvio Santos estreou seu primeiro programa na TV, chamado “Vamos Brincar de Forca” – que mais tarde se tornaria o “Programa Silvio Santos” –, onde passou a fazer propaganda do Baú da Felicidade.
          Com o tempo, o Baú passou a distribuir não só brinquedos e eletrodomésticos, mas uma enorme gama de produtos, incluindo carros e casas. E para suprir as demandas do empreendimento, Silvio criou empresas nas mais variadas áreas. Entre 1965 e 1975 ele fundou ou comprou mais de dez empreendimentos – como a Baú Construtora, a concessionária Vimave e a Marca Filmes – que em 1972 passaram a ser administradas pela holding Silvio Santos S/A. O coração do Grupo Silvio Santos, no entanto, era sua divisão financeira. No cenário de inflação alta do fim dos anos 1960, o empresário e apresentador se deu conta de que era preciso aplicar o dinheiro das prestações do carnê do Baú para que esse capital não se desvalorizasse até o fim do ano. Assim, em 1969 ele fundou a Baú Financeira, embrião do que, 21 anos depois, se transformaria no Banco PanAmericano. Em 1975, a divisão financeira do Grupo Silvio Santos ganharia ainda o reforço da Liderança Capitalização, que em 1991 passou a comercializar a TeleSena.
          Apresentador e empresário de sucesso, na década de 1970 Silvio Santos começou a pensar em ter sua própria emissora de TV. O sonho foi concretizado em 1975, quando venceu a concorrência para o Canal 11, do Rio de Janeiro. A emissora, chamada TVS, começou a operar com mais de 13 mil funcionários e contou com um investimento inicial de US$ 10 milhões. Em 1981, Silvio ganhou a concessão de mais quatro canais, que juntos passariam a formar o Sistema Brasileiro de Televisão, ou SBT. Toda sua popularidade à frente das câmeras rendeu, inclusive, convites para que ele entrasse no mundo da política, o que quase aconteceu nas eleições presidenciais de 1989. Ele chegou a lançar campanha na televisão, mas a candidatura acabou barrada na Justiça sob a alegação de que ele era dono de uma concessionária de TV.
          Ao longo das décadas de 1980 e 1990, Silvio se dedicou especialmente à consolidação e expansão do SBT, mas nos anos 2000 voltou a se aventurar em novas áreas. Em 2006 fundou a Jequiti cosméticos e, em 2007, inaugurou o hotel Sofitel Jequitimar Guarujá.
          Depois de cinco décadas de prosperidade, no entanto, o Grupo Silvio Santos passou por uma situação delicada no começo desta década. No final de 2010 foi descoberto um rombo de R$ 4,3 bilhões no Banco PanAmericano, o que levou o empresário a cogitar vender todo o seu império e ir morar nos Estados Unidos. Porém, resolveu empenhar várias de suas empresas para quitar a dívida e apostou suas fichas na Jequiti, que vem crescendo cerca de 20% ao ano, o dobro da taxa registrada pelo setor de cosméticos. Passados quatro anos da crise, o Grupo Silvio Santos segue firme graças ao talento para os negócios de seu proprietário, tendo faturado US$ 5,9 bilhões em 2013, com um lucro de US$ 800 mil.

62 - DAVID PORTES

           Um homem com gestos espontâneos, sorriso no rosto e linguagem popular. Esse jeito diferente, aliado a uma visão simples e eficiente, levou David Portes de vendedor de doces a palestrante renomado. O homem que fez sua vida com uma barraca de doces no Centro do Rio de Janeiro desenvolveu táticas exemplares de venda e fidelização de clientes, deixou muitos empresários admirados com suas estratégias e fez sua fama – dando entrevista até para a rede norte-americana de televisão CNN.
          Ele era bóia-fria e trabalhava na roça. Foi para o Rio de Janeiro em busca de um sonho. Na época, já era casado e a esposa foi com ele. Dormiam na rua e catavam latinha na praia. Um dia a esposa, estava passando muito mal, sentia dores e tinha de ser medicada. Ele precisava de R$ 12 para comprar o medicamento. Em vez de comprá-lo, comprou R$ 12 em doces. Ele não sabia que tinha o dom de encantar e conquistar os clientes – em duas horas vendeu todos os doces. Pôde então comprar o remédio e com o restante do dinheiro fez seu capital de giro e continuou vendendo.
          Comprar o remédio e apostar em doces foi bastante arriscado. Poderia ter dado tudo errado, mas para poder sair da vida difícil, tem de arriscar. Aquela era a sua única saída naquele momento. Depois ainda tinha de pagar o porteiro do prédio na região em que trabalhava porque foi ele quem emprestou os R$ 12. Foi comprando e vendendo até conseguir montar a banca. Com um ano de funcionamento, ela já estava tendo sucesso.
          Em um ano, já tinha 280 itens na banca, e com isso as vendas cresceram - quanto mais produtos se oferece mais crescem as vendas. A diversidade de produtos atraiu um número maior de clientes. Outra coisa: desde aquela época já separava os produtos na banca como loja de departamento. Tinha o setor dos produtos diet e o de refrigerados, por exemplo. Até "drive thru" e call center tinha. Só o McDonald’s tinha. Colocou dois cones próximos ao meio-fio e colocou a placa indicando "drive thru". As pessoas paravam o carro no sinal e aproveitavam para fazer o pedido. Esse também foi um diferencial. Segundo ele o cliente é o rei, o vendedor tem de encantá-lo, e não o contrário. Para fidelizá-lo é preciso fazer diferente.
          Fez pesquisas e descobriu que as pessoas queriam um call center. Muita gente trabalha em prédios altos e não tem como descer para ir até a banca. Colocou uma caixa de sugestões na banca e perguntou às pessoas qual o serviço que poderia ser oferecido para atender melhor. Era isso mesmo, queriam o "delivery". Isso há 18 anos, naquela época, quase ninguém fazia isso. Ao lado da banca, havia três orelhões e passou a usá-los para isso. Até que a Telemar descobriu, tirou os telefones de lá e colocou numa outra esquina. Teve de comprar um celular e, assim, começou o call center – fez cartões e mandou distribuir. Depois disso veio a loja virtual. Viu a necessidade de colocar um catálogo de produtos online para a pessoa poder escolher o que queria. Isso até ajudou a liberar a linha do call center, porque não a ocupava mais com ligações de pessoas que queriam saber o que tinha na banca. Foi muito mais prático.
           O que foi determinante para o sucesso da banca, foi a atitude. Tem de ter atitude para fazer as coisas. Para ele, isso é tudo. Não tem medo de cometer erros, vai sempre em busca de fazer diferente, não fica estacionado. Hoje em dia, todos os produtos estão num patamar só, por isso a grande sacada é criar um atendimento diferenciado: atender bem, com carinho, com um sorriso, e inovar!
           Para a fidelização dos clientes ele faz de várias maneiras: com brinde, com atendimento e fazendo com o que o cliente se sentisse bem. Para abrir um negócio, tem de ter um sorriso, porque um sorriso abre todas as portas.
          Ele tem moças e rapazes que são contratadas para fazer pesquisa e chamar a atenção das pessoas também. Percebeu que a venda da seção de doces tinha caído, e com essas pesquisas ficou constatado que os clientes estavam indo mais ao dentista em razão do aparecimento de cáries. Pensou: "Por que não proteger a saúde dos cliente? Eu não perco o cliente e ele não perde o dente." Criou a promoção 'Dente Limpo', que consistia num cartão de 'milhas' com as figuras dos 32 dentes. Quem queria, podia se cadastrar para participar da promoção. Foram mais ou menos 500 participantes. A cada compra que faziam com valor mínino de R$ 3, ganhavam um dos dentinhos do cartão. Quando completasse os 32 dentes, o cliente ganhava uma limpeza de tártaro e aplicação de flúor.
           Se tornou palestrante quando foi descoberto por um jornalista. Fazia meu Marketing na banca quando um jornalista passou por lá e achou interessante. Depois saiu na mídia - na Exame, na Veja, na Meio & Mensagem - e o que ele estava fazendo foi aparecendo cada vez mais. Estava sendo organiza um evento em São Paulo para 180 grandes empresários, era o 12º Fórum de Marketing Industrial. Ele foi convidado para participar e contar sobre o meu trabalho. As pessoas gostaram muito, e por isso começou a ser chamado para dar palestras. Em sete anos, já fez 730 palestras!
           Quando começou a trabalhar não sabia nada de marketing. Aliás, até hoje não sabe. Não sabe o que é marketing, só sabe que faz direito. Já competiu com palestrantes da área de Marketing e ganhou prêmios sem nunca ter estudado Marketing na vida. Ele é autodidata. Cria suas próprias idéias sozinho, sem apoio de livros. Hoje citam bastante sua história nas faculdades. Isso é bonito, ainda mais por não ter estudado, faz as coisas intuitivamente. Sabia que precisava fazer alguma coisa para se diferenciar dos meus concorrentes e, assim, encantar e fidelizar o cliente.           
          As características que o ajudaram a chegar tão longe: Simplicidade, empatia, tratar as pessoas com transparência e fazer as coisas certas. Uso sempre a velha máxima: "é dando que se recebe". Numa mão aberta, as coisas saem tanto quanto entram. Numa mão fechada, nem entra, nem sai. Trato as pessoas com respeito e carinho. Um gesto negativo é como uma gota de veneno num balde com água: contamina tudo! Temos sempre de buscar algo positivo.

63 - LAÉRCIO ALBUQUERQUE

           Fomos eu e meu irmão mais novo, os mais velhos também ajudavam. Meu pai tinha um bar. Vendia pão e leite de manhã e pinga à noite. Consegui depois um emprego de pegador de bolinha de tênis. Esses trabalhos nunca foram para ajudar meus pais em si. Eles nunca deixaram faltar nada, nem roupa, nem comida. Queríamos ajudar uns aos outros. Eu e meus irmãos, somos quatro irmãos, quantas vezes ajudamos nossos pais no balcão. Virei office-boy em um banco e conseguia pagar o meu colégio. Um dia arrumei um estágio, chamei meu pai e minha mãe para contar que tinha arrumado um estágio na Duratex, uma empresa conceituada, com carteira assinada, e iria trabalhar na minha área. Ao longo da jornada eu nunca imaginei chegar onde estou. Dica número um: faça sempre muito bem feito aquilo para o que foi contratado para fazer. Seja o melhor. Faça a mais, e eu tenho certeza de que alguém vai olhar em algum momento e vai te trazer para outra posição. Eu passava madrugadas numa fábrica e, quando acabava meu trabalho. Um dia alguém olhou e me chamou para outro lugar. Dica número dois é a escada do sucesso: não fique pensando só no último degrau. Se tiver o pé firme em cada degrau da sua vida, vai chegar muito mais sólido ao final dessa escada. Terceira dica: 'quem aconselha a si mesmo tem um idiota como conselheiro'. Você não é o dono da verdade, não é o cara que sabe tudo e que não precisa de ninguém. Busque conselhos, eu sempre busquei com os mais velhos e mais experientes. Para toda decisão que vou tomando na minha vida, busco conselhos com gente da área, gente de fora da área.
           Acredito que, ao dar oportunidade aos talentos espalhados no mundo inteiro, como eu tive, eles abraçam essa oportunidade como se fosse a única coisa da vida. E foi o que eu fiz. Adoraria, e essa é uma bandeira que carrego dentro do meu coração, poder fazer algo pela sociedade brasileira, de poder fazer algo para levar a inclusão social e poder tocar o ser humano e o cidadão brasileiro para ser um cidadão com uma qualidade de vida e com uma esperança muito maior no nosso futuro. Esse é o meu próximo passo, o desejo do coração pensando no amanhã.

64 - ADAMS ÓBVIO
(Robert R. Updegraff)

          Um homem solitário sentou-se à mesa, perto da janela em um restaurante. Ele tinha acabado de jantar. Dois homens entraram e foram conduzidos a uma mesa próxima. "Está vendo aquele homem ali?" disse um deles. "Bem, aquele é o ‘Adams Óbvio’!... "Parece um homem comum, não é?" comentou o primeiro. "Sim, só de olhar para ele, você nunca imaginaria que ele é o famoso ‘Adams Óbvio’, da maior agência de publicidade de Nova York. E, para dizer a verdade, não consigo entender por que ele é endeusado por todo mundo." disse o outro. "Já o ouvi falar duas ou três vezes nos encontros da Associação de Propaganda, mas ele nunca disse nada que nós já não soubéssemos.
           Naquele mesmo instante em que os dois homens falavam de Adams, ele estava fazendo sucesso em negócios. Ele pegou o menu, estava desenhando um esboço e fazia anotações no verso. Para qualquer pessoa que pudesse observar o trabalho, este poderia parecer insignificante. Entretanto, Adams parecia muito contente com o resultado. Balançou a cabeça em sinal de aprovação e guardou o menu no bolso.
          Meia hora mais tarde, o telefone tocou na biblioteca de uma mansão. "Alô! Sr. Adams! Não esperava ter notícias suas tão cedo! Onde o senhor está? Em Chicago!... O senhor tem algum plano? Bem, eu estava sentado, pensando nele, sozinho, e já mastiguei três charutos, tentando imaginar o que deveríamos fazer a respeito." Silêncio na biblioteca da mansão. "Entendi sua ideia. Tem que funcionar..." É uma ideia ótima e eu acredito que vá resolver o assunto. Tudo bem, Adams... Boa noite!"
           Por um longo minuto, o dono da mansão ficou em pé, e olhou pensativamente para a lareira. "Agora, por que diabos nenhum de nós pensou nisso? - comentou - "Era a coisa mais natural do mundo a fazer, mas tivemos que trazer um homem de Nova York para nos mostrar!!"
          Mas estamos começando a história pelo fim. Para conhecer ‘Adams Óbvio’, e para entender o segredo de seu sucesso, precisamos conhecer o início de sua vida. É a história de um menino pobre que começou a vida como Oliver Adams, numa pequena mercearia, e que depois se tornou famoso no mundo dos negócios como ‘Adams Óbvio’. Ao que parece, Adams veio de uma família muito pobre. Seus pais eram trabalhadores dedicados e tinham apenas o curso primário. Quando Oliver tinha 12 anos, seu pai morreu e ele começou a trabalhar numa mercearia.
          Era um menino comum. Não tinha muita iniciativa e raramente tinha ideias brilhantes. No entanto, de algum modo, a loja cresceu solidamente, ano após ano. Qualquer um que conhecesse o dono da mercearia, diria que ele não era o responsável pelo crescimento da loja, pois não era do tipo empreendedor. Bem, as coisas correram normalmente até que o dono da mercearia ficou doente e morreu. Então a loja foi vendida e Oliver ficou sem emprego.
          Os seis anos seguintes da vida de Adams correram sem que ninguém ouvisse falar, e ele mesmo tem muito pouco para contar desse tempo. Quando a mercearia foi vendida, Adams foi para Nova York, onde trabalhava durante o dia e à noite frequentava a escola.
           Perto do fim do último ano da escola noturna, o Diretor programou uma série de palestras. A primeira foi feita por James Oswald, presidente da famosa Oswald Advertising Agency. Foi um dos mais interessantes e instrutivos conferencistas, com jeito especial de adequar sua mensagem às necessidades dos ouvintes - razão pela qual ele era tão bem-sucedido como homem de propaganda. 
           Adams ficou extasiado durante toda a palestra. Era sua primeira visão do grande mundo dos negócios. Teve a chance de ser apresentado a ele e cumprimentá-lo depois da palestra.
           No caminho de casa, Adams pensou no que o Sr. Oswald tinha dito sobre o negócio da propaganda. Enquanto se preparava para deitar, pensou sobre Oswald e concluiu que se tratava de um grande profissional. Adams, então, decidiu que gostaria de trabalhar em propaganda.
           Na manhã seguinte, quando acordou, dois pensamentos haviam se tornado um só. Ele gostaria de trabalhar em propaganda e para James Oswald. A coisa natural a fazer, ao menos para Oliver Adams, era ir então dizer isso diretamente a ele.
          E então, naquela mesma tarde, ele pediu licença para sair por umas duas horas, para ir à agência. Chegando lá, a recepcionista comunicou ao Sr. Oswald que Adams estava lá e queria uma entrevista; porém o grande homem estava ocupado. Oliver pensou por uns instantes e depois disse: "Diga-lhe que posso esperar uma hora e dez minutos." A moça olhou para ele surpresa. As pessoas não tinham o hábito de mandar esse tipo de recado para o grande chefe. Mas havia alguma coisa na simples objetividade do rapaz que fazia a mensagem parecer perfeitamente natural. Um tanto surpresa consigo mesma, ela repetiu o recado para o presidente da agência, palavra por palavra. "Ele vai receber você dentro de dez minutos" disse ela a Adams.
           Da entrevista em si, James Oswald se deliciava em contar: "Porta adentro, entrou o jovem Adams, sério como um diácono. Não o reconheci como um dos jovens que me haviam sido apresentados na noite anterior, mas ele logo mencionou o nosso encontro. Disse então que havia pensado sobre o assunto e tinha resolvido que queria entrar para a propaganda e que queria trabalhar para mim e, por isso, estava ali."
          "Eu o examinei. Ele era um rapazinho bastante comum e, me pareceu, um tanto parado e não parecia muito brilhante. Fiz a ele algumas perguntas para verificar se ele ao menos era esperto. Adams respondeu a todas com suficiente rapidez, mas suas respostas não eram especialmente inteligentes." continua Oswald "Gostei dele, mas achei que lhe faltava vivacidade, aquele ‘jogo de cintura’ tão importante na propaganda. Finalmente eu disse, tão gentilmente quanto possível, que achava que ele não era talhado para ser publicitário, que sentia muito, mas não poderia lhe dar um emprego. Eu lhe dei alguns conselhos paternais. Foram realmente palavras escolhidas, firmes, mas gentis. Ele recebeu a coisa com classe. Mas ao invés de implorar por uma chance, agradeceu e, ao se levantar para sair, disse ‘Bem, Sr. Oswald, decidi que quero trabalhar em propaganda e com o senhor. Pensei que o óbvio era vir aqui e dizer isso ao senhor, mas já que o senhor parece não acreditar que eu possa vir a me tornar um bom publicitário, acho que vou ter que arranjar um meio de provar o contrário. Não sei ainda como vou fazer isso, mas vou procurá-lo outra vez assim que souber. Obrigado pelo seu tempo. Até logo!...’ e saiu antes que eu pudesse responder.
          Bem, eu fiquei meio constrangido! Todo o meu pequeno discurso havia evaporado no ar. Ele nem considerou meu veredito. Pensei uns cinco minutos sobre o assunto. Fiquei um tanto irritado por ter sido menosprezado por um garoto, ainda que ele o tivesse feito de modo delicado. Durante o resto da noite me senti mal com aquilo."
           "Naquela noite," continua Oswald "a caminho de casa, voltei a pensar no assunto. Uma frase tinha ficado gravada na minha memória: ‘Quero entrar para a propaganda e desejo trabalhar para o senhor, e achei que a coisa certa a fazer seria vir lhe dizer isso.’ De repente percebi tudo!... Quantos de nós têm sensibilidade bastante para identificar e fazer o óbvio? E quantos têm a persistência para defender a própria concepção do que seja óbvio? Quanto mais eu pensava no assunto, mais convencido ficava de que deveria haver um lugar em nossa agência para um moço capaz de ver e fazer o óbvio. Alguém que fosse direto ao ponto, sem perder tempo nem fazer estardalhaço. E, por Deus, no dia seguinte mandei chamar o rapaz e lhe dei um lugar no arquivo de jornais."
           Antes que Adams completasse um mês de trabalho, ele foi falar com o chefe e sugeriu uma mudança no método de trabalho. O chefe o ouviu e então perguntou qual seria a vantagem dessa mudança. Adams lhe disse que haveria uma redução considerável no tempo e no manuseio dos jornais e ficaria quase impossível cometer erros. A mudança era simples e Adams recebeu autorização para aplicá-la. Depois que o novo plano já estava funcionando, ele foi novamente até o chefe e disse que tudo vinha funcionando tão bem, que qualquer moça ganhando um terço do salário dele poderia assumir o lugar. Será que não haveria um cargo melhor para ele? Adams disse ao chefe que havia observado que os redatores estavam precisando trabalhar à noite. E acrescentou: "Fico imaginando; se eles continuarem sobrecarregados assim, se não valeria a pena treinar um novo redator desde já." O chefe sorriu e lhe disse para voltar aos seus afazeres. Adams voltou ao seu trabalho, mas também começou a escrever textos nas horas vagas.
          A correria da redação era por causa de uma grande campanha para a Associação de Enlatadores de Pêssegos da Califórnia. Adams se dedicou a estudar pêssegos. Pensou, sonhou e comeu pêssegos: frescos; enlatados; e em conserva. Mandou buscar folhetos editados pelo Governo. Passou as noites estudando processos de enlatamento. Um dia, ele estava sentado à mesa de trabalho, dando uns toques finais num texto, que logo pôs de lado. O chefe da redação entrou para pedir um número antigo de jornal. Adams foi pegar o jornal, deixando o texto do anúncio em cima da mesa. O chefe da redação, enquanto esperava, bateu os olhos no papel. "Seis Minutos do Pomar à Lata", esse era o título. Aí havia layouts com fotos ilustrando as operações necessárias para enlatar pêssegos. Cada uma delas com um pequeno subtítulo e uma rápida descrição do processo: "PÊSSEGOS AMADURECIDOS NO SOL DA CALIFÓRNIA" Colhidos maduros das árvores. Selecionados por moças com uniformes brancos. Descascados e enlatados higienicamente. Cozidos a vapor limpo. Latas fechadas a vácuo. Enviados à mercearia para você — por apenas 30 centavos a lata. 
           O chefe da redação leu e releu o anúncio. Quando Adams voltou, o chefe da redação tinha sumido. O anúncio também. Na sala da frente, ele estava conversando com o presidente e ambos estavam olhando o layout do anúncio sobre a mesa. "Eu garanto, Sr. Oswald: aquele rapaz tem os ingredientes certos para ser redator. Ele não é brilhante (e só Deus sabe como estamos cercados de homens brilhantes), mas parece que ele consegue ver os pontos essenciais e os coloca no papel com muita clareza. Para dizer a verdade, ele fez um texto que nós lá em cima estamos tentando escrever há uma semana e não conseguimos fazer em menos de três páginas. Gostaria que o senhor me cedesse esse rapaz por uns tempos." "Lógico, vou fazer isso." concordou o Sr. Oswald. 
          O texto do anúncio de pêssegos enlatados teve que ser trabalhado um pouco. Deram outros temas a Adams para escrever. Suas primeiras tentativas foram bem cruas. Depois de algumas semanas, o redator chefe quase chegou à conclusão de que, afinal, errara sobre o rapaz. Aí, um dia, a agência ganhou uma nova conta. O produto era um bolo pronto, vendido através de mercearias. A empresa tinha uma distribuição limitada: Queria crescer depressa.
           Antes que algum pedido chegasse à criação, alguns redatores ouviram falar e Adams ouviu os comentários. Naquele dia ele passou a hora do almoço inspecionando as mercearias que vendiam o bolo. Comprou um para experimentar, comeu um bom pedaço e gostou muito! Naquela noite, em casa, ele passou o tempo todo pensando no bolo. Adams tinha decidido que, se tivesse a chance de fazer um anúncio do bolo, teria que ser um anúncio muito bom.
           Para a decepção de Adams, o pedido foi entregue a um dos redatores mais antigos. Ele pensou no assunto a manhã inteira. Por volta do meio-dia, tinha chegado à conclusão de que havia sido um tolo em imaginar que eles confiariam a um principiante como ele uma campanha dessa importância. Mas resolveu continuar trabalhando nas horas vagas como se aquele trabalho fosse seu.
           Três semanas mais tarde, a campanha ficou pronta. Quando viu as provas, o coração de Adams quase parou. Que texto!... Era de dar água na boca! Preston era famoso pelos textos de alimentos, mas tinha se superado no trabalho desse bolo. Adams ficou completamente desencorajado. Nunca seria capaz de escrever um texto como aquele. Era pura literatura. Fazia com que um simples bolo de 15 centavos se transformasse em algo semelhante a um néctar dos deuses. A campanha foi programada para seis meses e Adams a acompanhou atentamente. Mentalmente já havia resolvido que iria fazer um treinamento com aquele redator.
           Quatro meses mais tarde, apesar dos textos maravilhosos estarem saindo nos grandes jornais e nos jornais do bairro, chegavam sinais de insatisfação por parte do cliente. Eles gostavam dos anúncios, concordavam que eram os melhores anúncios de bolo jamais feitos; os negócios estavam até crescendo um pouco. Mas as vendas não atingiam as metas pré-estabelecidas. No fim do mês seguinte, o cliente estava ainda mais desapontado que nunca. Finalmente, depois de seis meses, o cliente anunciou que iria suspender a propaganda: afinal, não era tão rentável quanto haviam imaginado!...
           Adams se sentiu profundamente desapontado. Era como se ele fosse o Sr. Oswald em pessoa. Ele se interessara muito pela fabricação de bolos. Na noite em que ouviu a notícia de que a Golden Brown Cake iria parar de anunciar, foi para casa arrasado.
           Passou a noite pensando na Golden Brown Cake Company. Depois de algum tempo, foi até uma gaveta e pegou um envelopão com os anúncios de bolo que tinha escrito meses antes. Releu-os. Pareciam muito amadores, se comparados com os textos de Preston. Aí ele olhou para alguns cartazes que tinha feito para sua campanha imaginária. Pegou uma cartolina onde tinha feito alguns desenhos e começou a colori-los. Sentou-se e olhou para essas peças. Pensou, pensou, pensou. Daí começou a revisar o seu trabalho de meses antes, editando e fazendo emendas, modificando aqui e ali. À medida que trabalhava, suas ideias se desenvolviam. Eram quase três da manhã, quando ele finalmente apagou a luz e foi dormir. No dia seguinte foi para o escritório com uma ideia sobre o que deveria fazer.
          Às 10:00 ele ligou para a diretoria e perguntou se podia ver o Sr. Oswald. Disseram-lhe que sim. Às 11:00 o Sr. Oswald tirou os olhos do último anúncio que Adams tinha escrito e disse: "Adams, acho que você conseguiu!... Fizemos ótimos anúncios de bolos, mas passamos por cima de algumas coisas importantes que você colocou nos seus. Fizemos muita propaganda e pouca venda. Acho que, com esse seu plano, posso trazer aquela gente de volta."
           Adams foi chamado à sala do presidente, às 3:00 da tarde. "Sr. Adams" disse o Sr. Oswald enquanto se sentava "a Golden Brown Cake Company está de volta conosco, e está pra valer. Eles dizem que o plano parece ótimo. E assim estamos partindo para uma nova campanha. Agora quero que leve todo esse material ao Sr. Howland para que ele possa lhe ajudar a finalizá-lo. Eu falei com ele a respeito e ele ficou tão feliz quanto você."
           Adams estava nas nuvens quando saiu da sala do presidente. Mas depois de conversar com o chefe da redação mais de uma hora voltou a pôr os pés no chão: compreendeu que ainda havia muito a ser feito, antes que os anúncios ficassem prontos para veiculação. Entretanto, suas sugestões principais iam ser seguidas:
• Todos concordaram com ele que o bolo tinha que ser experimentado.
• Os cartazes do bolo seriam em grande close-up e em cores.
• Era ótima a ideia de fornecer diariamente às mercearias fatias de amostra do bolo fresco, embrulhadas em papel manteiga para os fregueses experimentarem.
• Abandonar a antiga embalagem verde em troca de uma bege, na cor do bolo com o texto em marrom escuro. Daria um destaque melhor e apelaria mais aos olhos e ao apetite dos possíveis compradores.
           Algumas dessas coisas Adams tinha aprendido antes, na pequena mercearia da Nova Inglaterra, onde tinha trabalhado. Todas essas ideias pareciam as mais naturais do mundo. Também acharam o Sr. Oswald e o Sr. Howland, logo que souberam do plano. E todo o resto da equipe também o aprovou. Todos ficaram pensando por que não tinham pensado antes nessas coisas.
           Antes de terminar a primeira semana da campanha da degustação, as vendas cresceram substancialmente. No fim do mês, a Golden Cake Company anunciou um acréscimo de quase 30% nas vendas, no que era habitualmente um dos meses mais expressivos do ano. E aquele começo foi o marco de uma das mais bem-sucedidas campanhas que a agência de Oswald fez.
           Sim, o texto era simples - quase simplório até. Mas tinha aquele cheiro de bolo que acabou de sair do forno. Falava de cozinha, limpa e arejada, na qual os bolos Golden Brown eram assados. Na verdade, dizia tudo de maneira tão simples, que é bem provável que tivesse sido rejeitada, caso a primeira campanha não tivesse falhado.
           Alguns meses mais tarde, houve uma reunião muito importante, na sala da diretoria da agência. Os executivos da Monarch Hat Company estavam fechados com o presidente da agência e o redator chefe. A Monarch Hat Company tinha duas lojas de varejo numa grande cidade do Sul. Uma delas dava lucro, enquanto a outra ficava sempre para trás. Eles não queriam abandonar nenhuma das lojas, porque a cidade era grande e podia muito bem absorvê-las. Mas a companhia não podia se dar ao luxo de continuar perdendo dinheiro. Já tinha investido milhares de dólares numa campanha de propaganda - que fez melhorar a loja que já ia bem - mas não conseguia fazer sair do vermelho a loja perdedora. Alguma coisa tinha que ser feita, e depressa. A reunião se estendeu até a hora do almoço, sem solução. Todos os planos sugeridos ou já tinham sido testados ou eram impraticáveis. "Bem, senhores"  disse Oswald, finalmente "passamos três horas falando o que devemos fazer. No entanto, minha primeira preocupação é tentar saber o que está acontecendo realmente. Concordam em me dar duas semanas para descobrir isso? Depois marcamos outra reunião." "Qual é a sua ideia?" perguntou o chefe da redação, depois que todos já tinham ido embora. "Eu vou correr o risco, Howland." disse Oswald, olhando para ele bem sério "Se eu tivesse tempo sobrando eu mesmo iria investigar, mas não posso. O pessoal da Monarch não deve jamais saber disso, mas vou mandar um rapaz até lá e ver se descobre o que está realmente ocorrendo." "Você está querendo dizer..." perguntou Howland. "Sim, vamos mandar o jovem Adams." confirmou Oswald "Eu tenho uma leve desconfiança de que há algo obviamente errado naquela situação. Se houver, vou apostar que aquele jovem, simples e rotineiro, vai saber detectar."
          Quando o jovem Adams chegou Oswald disse a ele "Adams, a Monarch Hat Company tem duas lojas. Umas delas dá lucro, a outra não. Gostaria que você fosse até lá para tentar saber (sem perguntas, é claro) qual das lojas dá prejuízo."
           Adams foi lá. Vinte minutos mais tarde, já tinha achado uma das lojas, localizada na esquina de duas ruas importantes, com entrada imponente e vitrines viradas para as duas ruas. A outra loja, Adams a encontrou 45 minutos mais tarde, na principal rua do comércio varejista. Era também localizada numa esquina. Mas ele ficou surpreso ao perceber que já havia passado por essa loja umas três vezes antes de localizá-la. Ele parou do outro lado da rua e ficou observando. A loja tinha uma frente pequena, na Market Street, e uma enorme vitrine que dava para uma pequena travessa lateral. Adams ficou pensativo; a dificuldade de localizar a loja chamou sua atenção. Se eles investissem maciçamente em propaganda, os benefícios iriam para a outra loja por causa de sua localização privilegiada. Sim, ele tinha certeza de que estava diante da loja que dava prejuízo. Ficando ali, observando, começou a notar que os pedestres subiam mais do que desciam por aquele lado da rua. À medida que se aproximavam da loja, tinham de olhar para frente, atentos aos sinais do policial para atravessar a rua transversal. Quando isso acontecia, ficavam de costas para a vitrine lateral. Nem mesmo as pessoas que desciam pelo mesmo lado da rua tinham uma boa visão daquela vitrine, pois vinham mais perto do meio-fio, com uma pequena multidão entre eles e a loja. Contou o número de transeuntes em períodos de cinco minutos; descobriu que o número de pessoas subindo por aquele lado da rua era quase 50% maior do que o número das que desciam. Então, ele contou os que passavam do outro lado e concluiu que o número das pessoas que desciam por aquele lado era quase 50% maior. Evidentemente, aquela loja estava pagando por aquela grande vitrine lateral um aluguel maior do que deveria. As pessoas não viam a loja; era mesmo difícil localizá-la.
           Naquela noite, no hotel, ele pensou, riscou, fez diagramas. Sua tese parecia correta; ele tinha certeza sobre ela. No dia seguinte, continuou a estudar a situação e conseguiu obter do gerente da loja alguns dados de vendas e preços de aluguel. No fim do dia, pegou o trem para Nova York.
           Alguns meses depois, assim que o contrato de locação expirou, a loja mudou de endereço. Adams tinha resolvido o dilema. Era realmente muito simples quando se conhecia a resposta. "Esta é a obviedade de Adams na qual apostei." - falou Oswald para o chefe da redação - "Ele não se deixa desviar dos fatos. Ele os olha objetivamente, de frente, e aí os analisa. Nada de espetacular acontecera em caso algum. Era a simples análise da situação e o elementar bom senso para fazer um planejamento adequado."
          Uma vez chegou uma carta de um fabricante de papel bond. A carta dizia que eles estavam interessados em anunciar e indagava se Oswald podia mandar um homem até a fábrica, para discutir o assunto com eles. E aconteceu que Adams estava na sala do presidente, no momento em que ele leu a carta. "Você gostaria de conversar com essa gente, Adams?" "Então vá. Boa sorte."
           Adams foi na manhã seguinte. O presidente da fábrica lhe perguntou se ele achava que papel bond podia ser anunciado com sucesso. Adams disse que não podia responder até ter uma ideia melhor da indústria e do produto. Ele tinha de levantar os dados. Deram a ele um guia e, nos dias seguintes, ele praticamente mergulhou em papel. 
           Chegou à conclusão de que o papel bond daquela fábrica era feito de fibras brancas selecionadas; a água usada na fabricação era a mais pura e filtrada; que era secado em esteiras muito limpas. E, o mais surpreendente de tudo, o papel era inspecionado folha por folha, a mão. Esses fatos não eram de conhecimento geral naquele tempo, e Adams achou tudo muito promissor para a propaganda.
           Levou os anúncios no fim da tarde, quando voltou à fábrica. O presidente olhou-os e resmungou. Sem dúvida, ele estava zangado. "Jovem, todo papel bond de qualidade é feito de fibras brancas cuidadosamente selecionadas. Todo bom papel bond é feito com pura água filtrada. Todo papel bond é secado em esteiras limpas. Todos os bons papéis bond são inspecionados a mão. Eu não precisava de um homem de propaganda de Nova York para vir aqui me dizer isso. Todos sabem essas coisas sobre papel bond." "É mesmo?" perguntou Adams "Eu nunca soube disso! Nossa agência compra anualmente muitos milhares de dólares em papel bond. Entretanto, me arrisco a dizer que não deve haver ninguém lá que saiba alguma coisa sobre fabricação de papel, salvo o fato de que os de boa qualidade são feitos de fibras. Como vê, Sr. Merritt, nós não fabricamos papel e ninguém nos contou esses fatos antes. Sei que esses anúncios não são geniais; são apenas informativos. Mas eu sinceramente acredito que mencionar esses pontos como qualidade do seu produto, mês após mês, fará com que as pessoas em pouco tempo concluam que o seu papel bond está acima da concorrência. O senhor estaria dois ou três anos à frente dos seus concorrentes. E, no momento em que eles começassem a anunciar o produto deles, o nome do seu produto já estaria gravado na memória do público. Seria quase sinônimo do melhor papel bond fabricado." O Sr. Merritt estava evidentemente impressionado pela lógica de Adams, mas hesitava ainda. "Mas nós seríamos motivo de piada para os outros fabricantes de papel do país." disse ele a Adams "Vão rir quando nos ouvirem falar desse jeito sobre o nosso papel, como se todos os outros papéis não fossem fabricados com a mesma técnica." Adams inclinou-se um pouco, olhou bem dentro dos olhos do Sr. Merritt e disse: "Sr. Merritt, para quem exatamente o senhor deseja anunciar? Para fabricantes de papel, ou para compradores de papel?" "Compreendo seu ponto de vista." disse o presidente "Você está certo. Começo a perceber que a propaganda não é algo mágico e sim o mais puro e elementar bom senso."
           Adams voltou a Nova York com um contrato para uma campanha de um ano. A campanha foi um sucesso na saída. No entanto, ao ser analisada, via-se que Adams não tinha feito nada além do óbvio.
           Os anúncios dos Chapéus Monarch, por exemplo, sempre eram ilustrados com homens de corpo inteiro, fazendo com que os chapéus parecessem pequenos e insignificantes. "Vamos mostrar o chapéu, e não o homem!" - disse Adams um dia, quando olhava uma foto no Departamento de Arte - "Se os homens pudessem ver essa foto nesse tamanho, eles comprariam o chapéu. Mas na redução da foto a gente perde muito!" Em seguida pegou uma tesoura e começou a recortar aquela magnífica foto, de todos os lados, até que restou somente um chapéu, um rosto sorridente e só um detalhe do colarinho e da gravata. "Bem," disse Adams, colocando o recorte sobre uma página da revista, quase ocupando todo o espaço  "publique isso e ponha o texto no canto esquerdo." Hoje em dia é muito comum encontrar, nas páginas das revistas, rostos quase do tamanho natural, sorrindo para você.
           Adams descobriu também que os anúncios não tinham que berrar suas mensagens em tipos garrafais. Provou que as pessoas leem anúncios de quatro páginas, com muito texto, desde que o layout conduza facilmente à leitura e que o texto seja tão interessante e dramático quanto uma história.
           Você pode ficar surpreso ao saber que Adams não era um tipo de homem particularmente interessante de se conhecer. Não tinha nenhuma das características normalmente atribuídas aos gênios; e não era temperamental. Desde o começo, trabalhou em campanhas difíceis, aconselhando aqui, orientando ali, retirando-se algumas vezes, cometendo erros ocasionais, mas sem nunca repeti-los.
          Com sua habilidade em merchandising, salvou inúmeras empresas do naufrágio, e as colocou de volta a navegar em águas calmas com os ventos soprando a favor. Ajudou empresas de fundo de quintal a se transformar em grandes indústrias. Modificou os hábitos do povo americano na refeição matinal. Transformou marcas de produtos em substantivos comuns nos dicionários.
           Certa vez perguntei a Adams como foi que ele ganhou o apelido ‘Adams Óbvio’. "Não nasci ‘Óbvio’. Foi o Sr. Oswald quem me rotulou assim. Naquela época eu nem parava para pensar se uma coisa era óbvia ou não. Só fazia o que me ocorria naturalmente, depois de ter refletido muito. Não tenho mérito pessoal algum nisso. Simplesmente aconteceu."
          "Por que mais homens de negócios não fazem o óbvio?" eu insisti "O pessoal da sua agência conta que frequentemente passam horas imaginando o que você vai sugerir, depois deles próprios tentarem concluir o que é óbvio. E, mesmo assim, você os surpreende sempre." "Bem, depois que me colocaram esse apelido, eu tenho pensado muito na questão e cheguei à conclusão de que fazer o óbvio exige muita análise. Para analisar é preciso pensar e acho que o Professor Zueblin está certo quando diz que pensar é o trabalho mais árduo que as pessoas têm de fazer. E elas não gostam de pensar nem um pouco a mais do que o necessário." As pessoas procuram sempre o caminho mais fácil, através de atalhos ou truques, que chamam de coisa óbvia a fazer. Mas rotular essas saídas de óbvio não quer dizer que realmente sejam. Elas não levantam todos os dados, nem os analisam antes de decidir o que seja o óbvio. E assim passam por cima do primeiro e do mais óbvio mandamento dos negócios. Quase sempre esta é a principal diferença o pequeno e o grande e bem-sucedido empresário. Muitos pequenos negócios sofrem de um agudo caso de miopia empresarial, que seria curável se seguissem o caminho óbvio de chamar um especialista para corrigir sua visão e dar-lhes uma verdadeira análise da empresa e de seus métodos. A mesma coisa se pode dizer de um bom número de grandes empresas.
           "Algum dia" - continuou Adams - "muitos homens de negócios vão acordar e perceber o poder e a sensatez do óbvio. Alguns já perceberam. Theodore Vail, por exemplo, se preocupou com a ociosidade do telégrafo, que ficava parado diariamente, durante oito horas, e inventou a night letter, para aumentar o movimento durante as horas ociosas. O que poderia ser mais óbvio?"
          "Observe os homens que estão ganhando salários de mais de 100 mil dólares por ano. Eles são evidentemente os fazedores do óbvio."

 Cinco maneiras de testar o óbvio:

          Em todas as atividades o óbvio sempre funciona. Nos negócios, ele é seguro e lucrativo. Então fiz uma segunda descoberta: somos inclinados a exagerar na busca do óbvio. Tentamos encontrá-lo através do raciocínio lógico. O pensamento lógico é um dos processos mentais mais cheios de armadilhas. O que elegemos como solução óbvia ou o caminho a seguir muitas vezes não é, de forma alguma, o óbvio, mas uma mera racionalização.
          I - A primeira maneira de testar o óbvio eu copiei do Sr. Kettering, da General Motors, que colocou uma placa no Edifício da GM: "Este problema, depois de resolvido, será simples." O óbvio, quase sempre, é simples — tão simples que, muitas vezes, uma geração inteira de homens e mulheres olha para ele sem vê-lo. Quando uma ideia tenta ser esperta, engenhosa ou complicada, deveríamos desconfiar. Provavelmente não é óbvia. A história da ciência, das artes e dos grandes avanços no mundo dos negócios está repleta de referências sobre homens que têm encontrado, por acaso, soluções fáceis para problemas complexos. Parafraseando o próprio Sr. Kettering: "A solução, quando encontrada, será óbvia".
          II - A segunda maneira de testar o óbvio: é fazer a si mesmo a pergunta: "Esta solução é compatível com a natureza humana?". Se você não tiver absoluta certeza de que a sua ideia ou plano vão ser facilmente compreendidos e aceitos - por seus vizinhos, seus irmãos, sua mãe, sua mulher, seus primos, sua tia, sua secretária, seu companheiro que pega o metrô ou o ônibus com você todo dia, o colega que trabalha na mesa ao lado, o mecânico que conserta seu carro, o sacerdote da sua paróquia, o barbeiro, o gerente da mercearia onde você faz compras, o garoto que engraxa seus sapatos, ou os seus amigos mais sinceros - e se você não se sentir muito à vontade ao explicar a eles a sua ideia, então essa ideia provavelmente não é óbvia. Essa gente vai ver sua ideia na sua realidade mais simples, livres das complicações de envolvimento profissional e técnico, e livre das inibições nascidas da experiência. Coletivamente, essas pessoas são uma amostra da natureza humana e essa mesma natureza constrói ou destrói qualquer plano ou a solução de qualquer problema. É o que rege a vida, os negócios, as ciências e as artes. Quer se trate de vender mercadorias para pessoas, ou conseguir adesões para uma causa, ou convencer as pessoas a agir de certa maneira, ou persuadi-las a mudar hábitos antigos, de nada adiantará, se a sua maneira de fazer isso não estiver de acordo com a natureza humana. Você vai perder tempo, dinheiro e energia tentando atingir os seus objetivos. O público é curiosamente óbvio em reações — porque a mentalidade do público é simples, direta e sem sofisticações.
           III - Coloque a ideia no papel. Escreva seu plano ou projeto em palavras de uma ou duas sílabas, como se você o estivesse explicando a uma criança. Será que você consegue isso em dois ou três parágrafos curtos, que façam sentido? Se, entretanto, a explicação for longa, envolvente, engenhosa, é bem provável que não seja óbvia. Porque, repetindo: "Quando você encontrar a resposta, ela será simples." Nenhuma ideia, plano, programa ou projeto é óbvio, a menos que possa ser compreendido e executado por qualquer pessoa de inteligência média. Frequentemente, a simples tentativa de colocar no papel uma ideia ou o rascunho de um plano mostrará logo suas fraquezas ou complexidades. Ao fazer isso, você verá o que está errado e poderá chegar a uma conclusão simples e óbvia. Certamente, escrever é uma maneira rápida de verificar o que você tem ou não tem.
          IV - O óbvio "explode" na cabeça das pessoas? Se, quando você tiver apresentado sua ideia, delineado uma solução para o problema, ou explicado um plano, projeto ou programa, as pessoas disserem "Puxa! Por que não pensamos nisso antes?" você pode sentir-se encorajado, pois as ideias óbvias tendem a produzir na mente esse tipo de reação "explosiva". Em muitos casos, desse momento em diante, tudo parece estar nos eixos, sem maiores explicações ou discussões. É óbvio demais e não necessita de considerações prolongadas. Mesmo com esse tipo de reação, entretanto, é aconselhável deixar a decisão para dentro de um ou dois dias, porque algumas vezes há defeitos ocultos que só aparecem no dia seguinte. Se uma ideia ou proposta não "explodir" ou precisar de explicação longa, ou envolver horas de debates, isso ocorre porque não é óbvia ou talvez porque você não tenha pensado o suficiente para reduzi-la à sua mais óbvia simplicidade. "Explosões" mentais são reveladas pelas coisas que as pessoas dizem, pelos rostos iluminados, pelos olhos que aprovam, quando deparam com uma ideia óbvia. É um dos modos mais infalíveis de reconhecer o óbvio.
          V - A quinta maneira de testar o óbvio: É saber reconhecer o momento certo. Muitas ideias e planos são óbvios em si, mas obviamente aplicados fora de hora. Identificar o momento ideal é tão importante quanto verificar se o plano ou a ideia são óbvios. Algumas vezes o momento pode ter passado definitiva e irrevogavelmente. E aí o mais óbvio a fazer é esquecer a sua ideia. Em outros casos, o momento certo pode ainda não ter chegado, o que exige paciência e atenção. O presidente de uma indústria de borracha me mostrou certa vez um "Armário do Futuro", onde ele guardava artigos incomuns feitos inteira ou parcialmente de borracha, mas que estavam adiantados para a época. Esses artigos tinham sido desenvolvidos nos laboratórios de pesquisas da empresa, mas ainda eram muito caros para competir com similares feitos de outros materiais. Assim, eles ficavam "guardados na prateleira" até que seu preço se tornasse competitivo, seja através do desenvolvimento de métodos mais econômicos de produção, ou porque os preços dos concorrentes tivessem aumentado. Desde então, alguns desses produtos do "armário" foram lançados no mercado com sucesso e são hoje de uso comum. Depois do primeiro teste - o da simplicidade - o teste do momento exato é muito importante na verificação da obviedade de um plano ou programa. "Umas das virtudes principais" escreveu Emerson em seu diário, "é reconhecer o momento oportuno. Meu vizinho constrói carrocerias, faz trenós durante todo o verão. E durante todo o inverno faz leves e alegres charretes para junho e agosto. Assim, no primeiro dia de cada estação, ele está preparado..." Estar pronto para o momento oportuno é o requisito óbvio.
           Normalmente não é necessário aplicar todos esses cinco ‘Testes de Obviedade’ a determinada ideia, plano, projeto ou programa. Mas antes de ignorá-los, é sábio pensar neles todos até estar bem certo de que não se aplicam ao seu caso específico. É sábio porque é óbvio proceder assim. É óbvio porque é sábio reconhecer nossa tendência de convencer-nos facilmente de que nossas ideias são boas. Mesmo quando estivermos convencidos de que temos uma ideia óbvia, nosso problema não estará inteiramente resolvido. A menos que seja uma ideia que vá de encontro ao quarto teste (Será que a ideia ‘explode’ na mente das pessoas?). Ainda assim, teremos que vendê-la. E a venda pode ser mais difícil, só pelo fato de ser uma ideia completamente óbvia para nós. Somos impacientes com outras pessoas se não ‘compram’ nossas ideias logo ‘de cara’. Às vezes, dedicamos dias, semanas ou meses desenvolvendo uma ideia, ficamos tão familiarizados com seus prós e contras, que esperamos que as pessoas a aceite imediatamente - só porque somos nós que a estamos propondo. Isso quase nunca acontece. As pessoas têm que ter tempo para pensar e digerir mentalmente a sua ideia. É um direito que ela tem. Cabe a nós explicar nossas ideias com simplicidade e clareza. E deixar que as pessoas perguntem o que quiserem. A sabedoria é tentar encorajá-las a nos desafiar com críticas. Se for óbvia, a ideia vai sobreviver a perguntas e críticas. Se não for, ela corre riscos. Será melhor que nós mesmos a analisemos novamente. Estes cinco ‘testes de obviedade’ são apenas sugestões. Cada executivo deveria desenvolver seus próprios testes. O problema é ter a certeza de que não estamos sendo levados pelo nosso próprio entusiasmo ou por uma ideia ou plano, na fácil suposição de que essa ideia ou esse plano seja óbvio. Fazer o óbvio não é tão simples quanto parece!...
           Onde e como vamos descobrir o óbvio? Aqui estão algumas ‘perguntas-teste’ que devem, pelo menos, conduzir a imaginação através dos caminhos do óbvio:
          I - Não se impressione como a coisa sempre tenha sido feita ou como outras pessoas gostariam de fazê-la. O importante é saber: Qual a maneira mais simples de fazê-la? Esqueça todas as ideias, práticas, métodos, técnicas e tradições já usadas. Se uma criança de sete anos desarmada de preconceitos de gerações estivesse, pela primeira vez, analisando o problema, como será que ela o faria? A experiência da vida é valiosa - mas pode intimidar, dificultar, complicar e afastar-nos do óbvio. É preciso pensar de forma simples, nova, original e corajosa para simplificar qualquer coisa. E não se esqueça: "Esse problema, quando for resolvido, será simples". Existe uma maneira perfeita e mecânica de simplificar um plano ou projeto ou de analisar uma ideia, para testar sua simplicidade: registre cada item num papel. À medida que você for escrevendo cada item, aplique a ‘pergunta-teste’: "Será que este item é absolutamente necessário?". É muito comum a gente descobrir, sem querer, que começou no ponto onde os outros pararam. Assim você está aceitando a somatória de ideia de outras pessoas. Considerando que a maioria das ideias se desenvolveu por acréscimo - como uma bola de neve - o jeito óbvio de simplificar uma ideia é começar novamente. A técnica óbvia é eliminar todas as partes ou características supérfluas. Vá ao núcleo do problema. Pergunte a si mesmo: "O que eu estou tentando fazer? E por quê?". Um dos nossos maiores problemas hoje em dia, é termos muitos métodos e práticas, muita maquinaria complicada, muitas ferramentas, muitos costumes e tradições profundamente arraigados. Pensamos e planejamos nossas bases, construindo por cima de uma fundação enrijecida de experiências e hábitos acumulados através dos anos. Ao invés disso, deveríamos começar do zero como se, a cada manhã, acordássemos num mundo novo, onde nenhum dos problemas da vida e dos negócios, jamais tivesse sido resolvido. Esse é o primeiro - e o mais óbvio - caminho para ser óbvio.
          II - Imagine como seria se tudo pudesse ser completamente invertido. Nada abre mais a mente para um caminho novo do que fazer esta corajosa consideração. O fato de uma coisa ter sido feita ou construída de certo jeito durante vários séculos, significa, provavelmente, que chegou a hora de questioná-la. Talvez o óbvio seja, realmente, inverter as coisas de algum modo. A história de como R.J. Pigott, diretor de engenharia da Gulf Oil desenvolveu um ‘dispositivo óbvio’ para lubrificar ferramentas de corte é um desses casos. Pigott estava olhando uma ferramenta produzir rebarbas espirais de uma peça de aço que girava num torno. Um fio de óleo caía do alto, enquanto a lâmina estava cortando por baixo. Um pensamento lhe ocorreu: "Como o óleo pode por cima fazer um bom trabalho de resfriar e lubrificar a ferramenta na parte de baixo?". Ele foi para a prancheta e projetou um jato de alta pressão para dirigir o óleo para cima, exatamente entre a lâmina da ferramenta e o metal torneado. O novo método não só permitiu maior velocidade de corte como também aumentou substancialmente a vida da ferramenta. Pigott chegou a um método óbvio de lubrificar usando a técnica de inversão.
          III - Será que você conta com a aprovação e com a participação do público no seu projeto? Nos negócios, muitas decisões são tomadas dentro dos escritórios e não nos lugares onde a ação realmente acontece. Uma famosa rede de supermercados de Chicago decidiu lançar sua própria marca de café. Os especialistas em café podiam, é claro, recomendar as misturas e tipos de torrefação. Mas o presidente da empresa preferiu fazer com que as famílias de Chicago escolhessem elas próprias a mistura e o ponto de torrefação que desejassem. Foram preparadas quatro amostras com misturas e graus de torrefação diferentes, embaladas em latas de meia libra sem identificação. Essas latas, cada uma representando uma diferente combinação de mistura e torrefação, foram distribuídas a milhares de domicílios, com um questionário para ser respondido, indicando a preferência. Desse modo, a rede de supermercados lançou o "Royal Jewel - o café que Chicago escolheu". O sucesso do produto já estava garantido, pois o próprio público o havia escolhido. Muito frequentemente, alguns testes simples com um grupo maior ou menor de pessoas fazem surgir a preferência óbvia ou a maneira óbvia de fazer, produzir, ou dizer alguma coisa. Sendo o público quem decide o nosso sucesso ou fracasso em tudo que tentamos fazer, parece muito óbvio pesquisar nossos planos juntos ao mercado, antes de irmos longe demais.
          IV - Quais oportunidades estão passando despercebidas porque ninguém se importou de examiná-las? Na matriz de uma grande companhia de seguros, um homem ganhou um prêmio de 600 dólares por uma simples ideia depositada na caixa de sugestões. Seu conselho aos companheiros: "Procure o óbvio com o qual ainda ninguém se importou". Existem, literalmente, milhares de ideias óbvias, em todos os negócios e profissões, que até aqui "ninguém se importou em examinar". São tão lugar-comum, que ninguém as percebe. No seu livro, Ray Giles conta a seguinte história que ilustra o fato de haver grandes oportunidades no óbvio. "Há alguns anos atrás, o vendedor de uma mercearia estava cortando queijo — um enorme queijo tipo Americano. Quando você pedia meio quilo, o homem levantava a tampa do vidro e cortava uma fatia calculando o peso. Enquanto isso o queijo ficava descoberto, sujeito ao pó e às moscas. Se tivesse pouca saída, o queijo esfarelava antes de terminar. A única proteção era uma casca grossa, pela qual você tinha de pagar, juntamente com o peso do queijo. Um dia, o vendedor teve uma ideia — uma dessas bem óbvias que podia ocorrer a qualquer um: Por que não dividir o queijo em fatias e acondicioná-las em embalagens higiênicas?" Em quase tudo que usamos em nosso cotidiano existe oportunidade para aperfeiçoamento - muitas vezes essa oportunidade é tão óbvia que deveríamos nos envergonhar da nossa cegueira. 
          Benjamin Franklin se sentia tão incomodado por ter que usar dois pares de óculos - um para perto e outro para longe - que desenvolveu as lentes bifocais, uma bênção para toda a humanidade. Nada poderia ser mais óbvio. Este caso sugere que a melhor técnica para se descobrir o óbvio é dar uma olhada bifocal em tudo que usamos, fazemos e de que precisamos. Examinar de perto para ver se um detalhe pode ser melhorado. Olhar de longe para ver se não há uma forma que seja mais simples, mais eficiente e mais econômica.
           V - Quais são as necessidades específicas do caso? Muitas vezes, a própria situação indica alguma oportunidade de aperfeiçoamento, que ainda não foi considerada. Ou o inventor da caneta esferográfica que acabou com o tinteiro. A ‘Du Pont’com suas fibras sintéticas que não amarrotam. Todas essas soluções eram criativamente óbvias. E também atenderam aos desejos e necessidades do público muitas vezes não expressos e nem mesmo percebidos. Entretanto, no momento em que alguém as transformou em soluções, ficou óbvio que a necessidade já existia há muito tempo. O mundo está cheio de necessidades, vontades e desejos não expressos, esperando pelo homem ou pela mulher que faça o óbvio para resolver problemas da vida diária. Essas pessoas serão regiamente recompensadas!

Bibliografia:

Como Venceram os Grandes Homens - Dale Carnegie
Revista Seleções
Revista Encontro
Revista Veja
Internet

P E N S A M E N T O S

MARK ZUCKERBERG

65 - Ajudar um bilhão de pessoas a se conectarem é incrível, modéstia parte é, de longe, a coisa que eu mais me orgulho na minha vida. Eu estou empenhado em trabalhar todos os dias para fazer do Facebook melhor para você, e espero que juntos um dia nós seremos capazes de conectar o resto do mundo também.

66 - Ao dar às pessoas o poder de partilhar e de ação, estamos tornando o mundo mais transparente e começando a ver as pessoas a fazer suas vozes serem ouvidas em uma escala diferente do que tem sido historicamente possível.

67 - Se eu estivesse começando hoje, eu faria as coisas de uma maneira muito diferente. Eu não sabia de nada. No Vale do Silício você sente que precisa estar aqui, mas aqui não é o único lugar que existe.

68 - Nós temos um ditado: "Mova rápido e quebre as coisas." A ideia é que se você nunca quebrar nada, você provavelmente não está se movendo rápido o suficiente.

69 - Se queremos ter o maior impacto, a melhor maneira de fazer isso é ter certeza de que sempre se concentrarmos em resolver os problemas mais importantes, dará certo.
Não construímos serviços para ganhar dinheiro, nós fazemos dinheiro para construir melhores serviços.

BILL GATES

70 - Então é justo dizer que o que está acontecendo hoje é como a chegada da imprensa escrita, do telefone ou do rádio. E essas ferramentas de comunicação tiveram efeitos penetrantes. Elas fizeram do mundo um lugar menor. Elas permitiram que a ciência fosse feita de forma mais eficiente. Eles permitiram que a política fosse feita de uma nova maneira. Elas tiveram um impacto modesto na forma como as pessoas eram educadas, mas as pessoas eram otimistas em achar que podiam fazer uma grande mudança. Agora, o computador pessoal conectado à Internet é muito mais poderoso, em muitas formas do que qualquer um desses.

71 - Sempre acreditei que qualquer ferramenta que aprimore a comunicação tem efeitos profundos em como as pessoas podem aprender umas com as outras, e como elas podem alcançar a liberdade na qual estão interessadas. O e-mail na Rússia foi fundamental para permitir que as pessoas se unissem e pensassem. Eles querem voltar ao modelo anterior de governo? Em cada país, você vê que essas ferramentas têm feito realmente uma grande e incrível diferença.

72 - Quando comecei a pensar em filantropia, olhei para trás e estudei o que algumas das fundações fizeram no decorrer da história, e busquei que tipo de coisas poderiam realmente fazer diferença, que tipos de coisas teriam um impacto dramático. E a primeira causa que me chamou a atenção foi a questão do crescimento populacional, de assegurar que as famílias tivessem informação para decidir exatamente quantos filhos queriam ter, e qual o objetivo se o crescimento da população fosse menor do que seria sem isso, o efeito seguinte de ter recursos suficientes para educação, para o meio-ambiente, para cada elemento de qualidade de vida que se pode imaginar, e que isso seria fundamentalmente vantajoso.

73 - Estamos vivendo em uma era fenomenal. Se pudermos passar as primeiras décadas do século 21 buscando abordagens que atendam às necessidades dos menos favorecidos, com meios que gerem lucros e reconhecimento para os negócios, encontraremos um modelo sustentável para reduzir a pobreza no mundo. A tarefa está em aberto. Ela nunca terá fim. Mas um esforço apaixonado para responder a este desafio ajudará a mudar o mundo. Estou animado de fazer parte disso.

74 - Até que tenhamos educado cada criança de uma forma fantástica, até que cada centro decadente tenha sido limpo, não há falta do que fazer.

75 - Se eu tivesse de dizer o que me faz sentir melhor, é estar envolvido em toda a revolução do software e no que surgiu disso, porque você pode ir para todo o mundo e entrar nas escolas e ver os computadores sendo usados, e entrar nos hospitais e ver que eles estão sendo usados, e ver como há ferramentas para compartilhar informações que esperançosamente levam a situações mais pacíficas, e ver os grandes avanços em pesquisas que surgem disso.

76 - Quando Paul Allen e eu começamos a Microsoft há 30 anos, tínhamos grandes sonhos sobre software. Sonhávamos com o impacto que ele teria. Nós falávamos sobre um computador em cada mesa e em cada casa. Tem sido incrível ver tanto daquele sonho se tornar realidade e tocar tantas vidas. Nunca imaginei que uma companhia tão incrível e importante fosse surgir daquelas ideias originais.

77 - Se você quiser chegar aonde a maioria não chega, faça o que a maioria não faz.

WARREN BUFFETT

78 - Nunca me interessei por cultura porque interfere com meu foco nos negócios.

79 - Queremos ganhar dinheiro somente quando nossos parceiros ganham e em proporções exatamente iguais. Além disso, quando cometo alguma tolice, quero que os outros sejam capazes de obter algum consolo no fato de que meu sofrimento financeiro é proporcional ao deles.

80 - O objetivo da vida é ser amado pelo maior número de pessoas possível entre aquelas que você deseja que amem você.

81 - Se um gênio aparecesse para você aos 16 anos e lhe oferecesse um carro da sua escolha, ...mas tem uma coisa: esse é o único carro que você terá na vida. Eu leria o manual do carro cinco vezes. E o manteria sempre na garagem. E, se por acaso ele riscasse só um pouquinho, o consertaria na hora antes que começasse a enferrujar. Cuidaria daquele carro para fazer com que durasse a minha vida inteira. É exatamente nessa posição que vocês estão no que diz respeito à sua mente e ao seu corpo.

82 - Há dois tipos de pessoas na vida: aquelas que se preocupam com o que os outros pensam delas e aquelas que se preocupam em ser realmente boas. Qual delas você é? Eu sempre olho para isto da seguinte maneira. Você gostaria de ser o maior amante do mundo, mas que todo mundo pensasse que você é o pior? Ou será que você preferiria ser o pior amante do mundo, mas que todo mundo pensasse que é o melhor? Essa, sim, é uma pergunta interessante.

83 - Não permito que problemas do passado atrapalhem minha vida. A memória deve funcionar como uma banheira. A banheira está cheia de ideias, experiências e questões que me interessam. Quando uma informação não serve mais, pronto: puxo o tampão e ela vai embora pelo ralo. Pensamentos negativos ou que fazem ficar triste são os primeiros a ir pelo ralo, juntamente com tudo o mais que possa me distrair do meu objetivo.

84 - Se você tem que ir do primeiro  andar para o 100° de um edifício e aí tem que voltar para o 98° andar, você vai se sentir pior do que se tivesse ido do primeiro para o segundo andar. Mas você tem que combater essa sensação, lembrando que você ainda está no 98° andar.

85 - Comecei minha pequena bola de neve muito cedo. Se tivesse iniciado 10 anos depois, estaria numa situação muito diferente, em outro lugar da colina que ocupo agora. Portanto, recomendo aos estudantes que comecem o jogo um pouco antes - não precisa ser muito antes, mas é melhor não começar depois dos outros. E os cartões de crédito, lembrem-se, realmente atrasam a partida.

86 - Quero dar a meus filhos bastante dinheiro para que possam fazer o que quiserem, mas não dinheiro o bastante para que não façam nada.

87 - O mundo não vai lhe dizer quais são os melhores negócios. Você terá de encontrá-los sozinho.

88 - O risco vem de você não saber o que está fazendo.

89 - A maioria das pessoas se interessa por ações quando todo mundo está interessado. O momento de interessar-se é quando ninguém mais se interessa. Não se ganha dinheiro comprando o que é popular.

90 - O mercado acionário é feito para transferir dinheiro dos apressados para os pacientes.

91 - As ações são simples. Basta escolher grandes empresas gerenciadas por pessoas competentes e íntegras, e comprar suas ações por um preço inferior ao seu valor intrínseco. Depois, basta manter essas ações para sempre.

92 - Prefiro uma empresa de US$ 10 milhões que lucra 15% a uma empresa de US$ 100 milhões que lucra 5%.

93 - Nunca pergunte ao barbeiro se você precisa cortar o cabelo.

94 - Wall Street é o único lugar aonde as pessoas chegam num Rolls-Royce para ouvir conselhos de pessoas que usam o metrô.

95 - Normalmente, as projeções nos dizem mais sobre quem as elaborou que sobre o futuro.

96 - Se encontramos uma empresa e gostamos dela, o momento do mercado não pesa nada em nossa decisão de investimento. Depende só da empresa. Praticamente não pensamos em fatores macroeconômicos. Em outras palavras, diante de uma previsão feita pelo mais famoso intelectual sobre o desemprego ou as taxas de juro, não prestamos a menor atenção. Ignoramos também as informações sobre o que vai acontecer no Congresso. Não acreditamos que essas informações sejam úteis.

97 - Se você não se sentir confortável em ser dono de alguma coisa por dez anos, então não o seja nem por dez minutos.

98 - Meu sócio e eu pensamos como uma só pessoa em relação às operações com derivativos, usadas nos mercados futuros e de opções. Nós as vemos como bombas-relógios, tanto para quem as usa como para o sistema econômico. Em nossa visão, os derivativos são armas financeiras de destruição em massa, trazendo perigos que, embora não sejam latentes, são potencialmente letais.

99 - O gênio dos derivativos está há algum tempo fora da garrafa, e esses instrumentos vão certamente se multiplicar em variedade e volume até que aconteça alguma coisa que torne clara sua natureza tóxica.

100 - Diversificação é uma proteção contra a ignorância e não faz muito sentido para aqueles que sabem o que estão fazendo.

101 - Somente aqueles que serão vendedores de ações no futuro próximo deveriam ficar felizes com sua valorização.

102 - A volatilidade dos mercados é a maior aliada do verdadeiro investidor.

103 - Trinta anos atrás, ninguém poderia ter previsto o imenso impacto da Guerra do Vietnã, de duas crises do petróleo, da renúncia de um presidente, da dissolução da União Soviética. Diferentes choques ocorrerão nos próximos 30 anos. Não tentaremos prevê-los, nem lucrar com eles.

104 - As ações são o maior mecanismo de transferência de riqueza dos apressados aos tranquilos.

105 - Para toda bolha existe um alfinete à espreita, e, quando os dois enfim se encontram, uma nova onda de investidores aprende algumas lições bem antigas.

106 - Tenha medo quando os outros são gananciosos e seja ganancioso enquanto os outros estão com medo.

107 - Não precisamos ser mais espertos que os outros; precisamos ser mais disciplinados do que os outros.

108 - Você deve investir seu dinheiro numa empresa que até um idiota consiga administrar, porque um dia um idiota o fará.

109 - Se você compra coisas que não precisa, logo terá que vender coisas das quais precisa.

110 - Nunca conte apenas com um rendimento. Faça investimentos para criar fontes adicionais de renda.

111 - Não poupe o que restou depois do que você gastou. Gaste o que sobrou depois que você separou a importância a ser poupada.

112 - Jamais meça a profundidade de um rio com as duas pernas.

113 - Honestidade custa caro, não espere encontrá-la em pessoas mesquinhas.

114 - Os grilhões dos hábitos são leves para serem sentidos, até que se tornam pesados demais para serem rompidos.

115 - É melhor andar com pessoas melhores do que você. Escolha parceiros com comportamento melhor do que o seu e você se inclinará na direção deles.

116 - Impostos para as classes baixa e média, e talvez até mesmo para a classe média alta deveriam ser bem menores. Mas eu penso que as pessoas na outra ponta - como eu mesmo - deveriam estar pagando muito mais impostos. Vivemos no melhor dos mundos.

117 - Eu não procuro saltar sobre barras de 2 metros de altura. Eu procuro por barras de 50 centímetros que eu possa cruzar com um passo.

118 - Entre os bilionários que eu conheci, notei que o dinheiro apenas realça as suas características básicas. Se eles eram canalhas antes de terem dinheiro, tornaram-se apenas canalhas com um bilhão de dólares.

119 - 1 - Anote 25 metas.
         2 - Escolha as mais importantes e sublinhe.
         3 - Em uma folha, escreva as 5 escolhidas e, em outra, as 20 que restaram.
Esse método só funciona quando todas as metas da segunda lista são evitadas. Por quanto tempo? Até que a pessoa cumpra todas as metas da primeira lista.

120 - Fui muito influenciado pelo livro "Como Fazer Amigos e Influenciar Pessoas", de Dale Carnegie. O livro faz uma lista de 30 regras de comportamento. A primeira: "Não critique, condene ou reclame". Essa ideia funcionou bem comigo, sempre detestei críticas. Cheguei a participar de um dos cursos de Carnegie sobre como falar em público. Não dá para imaginar como eu ficava toda vez que precisava falar em público. Eu ficava tão apavorado que não conseguia, simplesmente começava a vomitar. O curso foi um sucesso e desde então faço palestras, discursos e já fui elogiado por minha oratória.

JOSÉ LÚCIO COSTA

121 - O livro que mais marcou minha vida foi "Como Fazer Amigos e Influenciar Pessoas", de Dale Carnegie. Eu mesmo já comprei mais de 100. Costumo presentear minha equipe comercial, porque não há nada melhor para um vendedor do que aplicar as dicas apresentadas lá.

STEVE JOBS

122 - Algumas pessoas acham que foco significa dizer sim para a coisa em que você irá se focar. Mas não é nada disso. Significa dizer não às centenas de outras boas ideias que existem. Você precisa selecionar cuidadosamente.

123 - Você não pode simplesmente perguntar ao usuário o que ele quer e então tentar dar-lhe isso. Quando você conseguir terminar o produto, o usuário estará querendo outra coisa. As pessoas não sabem o que querem, até mostrarmos a ela.

124 - Design é função, não forma.

125 - É raro ver um artista com seus 30 ou 40 anos capaz de realmente contribuir com algo incrível.

126 - Eu acho que a tecnologia fez o mundo ficar mais próximo e continuará fazendo isso. Existem desvantagens para tudo e consequências inevitáveis para tudo. A peça mais corrosiva da tecnologia que eu já vi se chama televisão, mas novamente, a televisão, no seu melhor, é magnífica.

127 - Não faz sentido olhar para trás e pensar: devia ter feito isso ou aquilo, devia ter estado lá. Isso não importa. Vamos inventar o amanhã, e parar de nos preocupar com o passado.

128 - Não penso muito em legado para as próximas gerações. Penso apenas em acordar de manhã e trabalhar com pessoas brilhantes para criar coisas que, espero, sejam tão apreciadas por outras pessoas como são apreciadas por nós.

129 - Se você é um carpinteiro e está fazendo um belo armário de gavetas, você não vai usar um pedaço de compensado na parte de trás porque as pessoas não o enxergarão, pois ele estará virado para a parede. Você sabe que está lá e, então, usará um pedaço de madeira bonito ali. Para você dormir bem à noite, a qualidade deve ser levada até o fim.

130 - Se você faz algo de bom e tudo dá certo, acho que é hora de pensar em outra coisa e tentar adivinhar o que vem pela frente.

131- Ser o homem mais rico do cemitério não me interessa. Ir para a cama à noite dizendo que fizemos algo maravilhoso, isso importa para mim.

132 - A maioria das pessoas nunca pede. É isso que diferencia as pessoas que fazem coisas daquelas que apenas sonham. É necessário agir, é necessário estar disposto a falhar e você deve reunir disposição para quebrar a cara com as pessoas ao telefone, com a empresa que está fundando ou qualquer outra coisa. Se você tem receio de falhar, não irá muito longe.

133 - Nunca encontrei alguém que tenha me negado ajuda ou batido o telefone na minha cara. Simplesmente pedia ajuda. Agora, quando as pessoas me pedem ajuda, tento ser atencioso e solícito para devolver o que recebi.

HENRY FORD

134 - Se o dinheiro for a sua esperança de independência, você jamais a terá. A única segurança verdadeira consiste numa reserva de sabedoria, de experiência e de competência.

135 - O dinheiro é a coisa mais inútil do mundo; não estou interessado nele, mas sim no que posso fazer pelo mundo com ele. Um idealista é uma pessoa que ajuda os outros a prosperar.

136 - Quem para de aprender envelhece, tenha 20 ou 80 anos. Quem continua aprendendo se mantém jovem.

MASURA IBUKI

137 - A chave do sucesso da Sony e para tudo nos negócios é ...não seguir os outros.

PETER SHANKMAN

138 - É incrível como todo mundo acha que somos mais inteligentes depois que ganhamos dinheiro. Dois dias depois de vender minha empresa, me convidaram para falar numa conferência da qual havia passado três anos tentando desesperadamente participar. 

ELÓI D'ÁVILA DE OLIVEIRA

139 - Só aquele que faz sabe, aquele que não faz vai sempre criticar, justamente por não ter feito. Faça sempre, se errar comece novamente!

140 - Hoje eu tenho uma empresa, mas eu digo que as empresas não existem. Quem existe são as pessoas e são elas que fazem as empresas. Nada se faz sozinho, nenhuma grande estrela brilha sozinha.

JORGE PAULO LEMANN

141 - Quando voltei para o Brasil, me juntei a pessoas das melhores faculdades americanas, e montamos uma financeira. Resultado: falimos em quatro anos. Aquilo foi um baque colossal. Eu tinha 26 anos, me achava o máximo, e descobri que não era tão esperto assim. Com 26 anos, eu tinha perdido tudo o que eu tinha, meu nome estava ruim na praça. Mas eu ainda tinha algumas ofertas para trabalhar em empresas grandes. Eu não quis. Optei por correr o risco e ficar no mercado financeiro. Funcionou bem.

142 - Aprendi que, numa sociedade, ou quando você contrata pessoas, não se deve ter só gente parecida com você. Qualquer empresa tem que ter uma boa administração. O goleiro é tão importante quanto quem está na linha de frente. E aprendi a tratar bem os goleiros das minhas empresas.

143 - O maior risco é não tomar risco, não dá para ficar sem tomar risco, senão você não faz nada.

144 - A maioria das pessoas olha a carreira de um empresário, vê o sucesso, e acha que se chega lá com facilidade. O empresário aparece se ele foi bem sucedido ou se ele faliu. Mas, o que está no meio, as dificuldades, não aparece.

145 - Comecei a jogar tênis com sete anos. Com nove anos perdi para o meu grande rival na época. Depois, aos 11 anos, perdi para um boliviano. Isso me preparou para perder. Toda vez eu analisava porque tinha perdido, e tentava me preparar para a próxima. Entendi que sem esforço não se tem resultado.

146 - Tem coisas que você não aprende indo para a escola, indo para um business school, só aprende tendo participado, e tendo apanhado.

147 - Recomendo que vocês tenham foco. Vocês têm que escolher em algum momento. Escolham aquilo que vocês são bons e que vocês gostem, porque aí vocês vão conseguir fazer bem. Todas as pessoas de sucesso que eu conheci eram fanáticas por foco.

148 - Para as pessoas que me conhecem bem que eu sempre digo: Ter um sonho grande dá o mesmo trabalho de ter um sonho pequeno. Então passei a ter sonhos grandes, sempre pensei em fazer maior e melhor.

CARLOS ALBERTO SICUPIRA

149 - Gaste menos do que seus concorrentes e trabalhe mais que eles.

150 - Os empreendedores devem ser movidos pelo desafio, e não pelo dinheiro - o dinheiro será sempre a medida do seu sucesso.

151 - Procure de alguma forma, fazer o que ainda não foi feito.

152 - Há uma grande diferença entre apenas empreender e empreender algo com grande impacto na sociedade.

153 - Foco é essencial, Não dá para ser ótimo em tudo. Concentre-se no essencial.

154 - Sonhe grande – Quanto maior o sonho, menor o obstáculo. Quebre esse sonho em partes - curto, médio e longo prazo – para alcançá-los.

155 - As pessoas valem pelo que sabem fazer, e não pelo que conhecem.

156 - O maior ativo de uma empresa é a gente boa, trabalhando em equipe, crescendo na medida de seu talento e sendo recompensada por isso.

157 - Não importa qual é a tua formação. O que importa mesmo é a vontade de fazer.

DAVID PORTES

158 - O grande empreendedor é aquele que passa do pensamento para a ação e faz as coisas acontecerem. O que é pior: Arrepender-se de algo que fez ou do que não fez?

ROGÉRIO GABRIEL

159 - Não abandone o negócio na primeira dor de barriga, mas não se apegue a ele se não enxergar viabilidade. Imponha limites para as perdas e os respeite.

DOUGLAS IVESTER

160 - O que esta associado à marca Coca-Cola? Caminhões, uniformes dos funcionários, serviços ao consumidor, pontos-de-venda, publicidade, engarrafadores, celebridades. Enfim, qualquer coisa que associamos a ela. E tentamos mantê-la, como disse antes, especial, diferente e melhor. Temos que estar constantemente seguros de que estamos acrescentando valor e respeito à marca.

ABÍLIO DINIZ

161 - Durante uma crise, há aqueles que se abatem, sentam no chão e choram. E há aqueles que se levantam, fabricam lenços e vendem para quem está chorando.

                                                    ANDREW CARNEGIE

162 - À medida que vou amadurecendo, presto menos atenção ao que os homens dizem, apenas vejo o que fazem.

MARK MOBIUS

163 - Existe dinheiro em abundância no mundo. E ele procura desesperadamente por um belo lar estável e que permita altos retornos. O problema não é o dinheiro, mas a capacidade de produzir retorno.

                                                 DANIELA DO LAGO

164 - No fim das contas, o que as empresas precisam é de talentos e de gente que gera resultado. Você já parou para pensar se o seu trabalho atual irá desaparecer, mudar ou se reinventar? E acha que as leis vigentes vão garantir sua vaga de trabalho? Está na hora de começar a expandir seus horizontes e desapegar de antigos pensamentos sobre o trabalho de ontem. É difícil encontrar profissionais criativos, inovadores e com inteligência emocional. Que tal começar a focar a desenvolver tais competências? As habilidades comportamentais desse futuro trabalho você não compra em nenhum lugar, não pode herdar e ninguém pode doar tais competências a você: saiba que terá que desenvolvê-las.

TOM PETERS

165 - Passamos por um momento em que nada é previsível. Escolha uma área qualquer da vida, e o que se encontra é incerteza. Seja no que diz respeito à segurança nacional e à vida das empresas, seja no encaminhamento das carreiras individuais. Ninguém mais está seguro de nada. Esse ambiente se encaixa nas definições técnicas e científicas das teorias sobre o caos. Hoje em dia, muitas idéias que foram sólidas como rocha para gerações e gerações se desmancharam no ar como fumaça. Não existem mais fórmulas precisas de como conduzir com segurança a administração de uma empresa. As regras antigas foram jogadas pela janela. Não surgiram outras. O que se tem a fazer agora é seguir adiante e refazê-las à medida que avançamos. Além disso, as mudanças extraordinárias na área tecnológica, ao mesmo tempo que representam um avanço revolucionário, provocam imensa ansiedade e confusão. Tanto a vida das empresas quanto a de seus profissionais foram profundamente afetadas. As formas de “organização virtual” são uma das maiores ameaças ao mundo atual. Principalmente via Internet, é resultado da capacidade de grupos de pessoas se juntarem para determinado fim mesmo estando fisicamente distantes uma das outras.

NEW YORK TIMES

166 - Não importa onde uma pessoa está na hierarquia: funcionários de todos os níveis se sentem solitários, mesmo quando há muitos trabalhadores ao redor. A solidão afeta não somente os indivíduos mas também as organizações como um todo, com reflexo na produtividade. A solidão tem a ver com a qualidade dos relacionamentos, e não com a quantidade. Promover festas ou criar distrações não ajudará quem se sente solitário. Uma atmosfera de desconfiança, suspeita e medo pode fazer com que os funcionários se sintam estranhos entre si.

STEPHEN KANITZ

167 - A maioria das empresas no mundo são empresas familiares, e o objetivo não é maximizar o lucro, e sim garantir um emprego para cada membro da familia. Por isto, empresas familiares maximizam controle acionário e não o lucro. Querem controle máximo mais do que lucro máximo. Preferem ter 100% de uma empresa pequena que controlam totalmente, do que 45% de uma empresa enorme, mas que pode não empregar todos os membros da família.

GILDA DE CASTRO

168 - Desmoronamento de uma empresas - “O pai faz, o filho come e o neto morre de fome”. Esse ditado registra uma percepção crítica sobre a incompetência de descendentes na preservação de um patrimônio arduamente construído por alquém. Esse problema angustia os empresários porque eles conhecem inúmeros casos de organizações que se desestruturaram, após o afastamento ou morte do fundador, afetando o bem-estar da família e a economia do país. Nas classes privilegiadas os pais, em geral, resguardam seus filhos de todas as dificuldades da vida. Quando os herdeiros assumem plenamente os negócios, demonstram, geralmente, que não receberam formação adequada, pois não estão acostumados ao sacrifício do lazer, consumo e desejo. Usufruem, portanto, os recursos em proveito próprio, independente dos interesses do grupo, ou tomam decisões nocivas à saúde financeira da empresa para satisfazer, às vezes, alguns caprichos.

169 - O gerenciamento de equipes é uma das quatro habilidades que mais faltam para os profissionais de acordo com uma pesquisa feita em 36 países por uma empresa de recrutamento pessoal. Essa é uma realidade do mercado brasileiro e também do mundial, apesar da crise que existe lá fora, ainda existem muitas oportunidades que não são preenchidas por falta de profissionais qualificados.

EMÍLIO ODEBRECHT

170 - As oportunidades de trabalho estarão cada vez mais reservadas para aqueles que não tenham sido preparados para obedecer a ordens, mas para conquistar e satisfazer clientes.

DINO

171 - Os ambientes de trabalho cada vez mais estressantes, com excessiva pressão por resultados e competição interna, somados a uma vida fora do trabalho que também exige que as pessoas sejam "multitarefas", além da ansiedade criada pela tecnologia através de smartphones e redes sociais, está levando a população ao esgotamento emocional. Os funcionários devem estar saudáveis, felizes e assim poderem produzir e inovar. Isso é fundamental para sobrevivência de uma empresa no mundo atual, ultracompetitivo e com mudanças rápidas e constantes.

172 - As empresas andam perdidas. Após a invenção, sem sucesso, de diversos tipos de gestão que não deram certo, elas vão na conversa dos "gurus" que a cada momento inventam coisas novas, sem resultado. Aquele que descobrir um meio de conseguir com que cada funcionário trabalhe com plena capacidade em equipe: eficiência, entusiasmo, terá descoberto o mapa da mina. Não haveria preço que pagasse. Hoje as empresas são as instituições mais poderosas do planeta, ultrapassando em muito os governos, a Igreja. Têm concentração de talentos, força econômica e uma grande responsabilidade nessa transformação da sociedade.